过去的两年，很多农机人发现钱比以前难赚了，有人说是业务不好做了，但事实上是行业形势已经发生了翻天覆地的变化，赚钱的逻辑也变了，只有看清了这种变化，我们才能明明白白地经营，清清楚地赚钱，以下就为大家梳理出和农机行业相关的几个重要变化。
一、发展速度：从“速度换档”到“无极变速”
笔者认为，企业竞争制胜的“利器”有几个：总成本领先、速度领先、技术领先、专业化、差异化等，当然这也是迈克尔.波特老先生说过的话，不管怎样，作为在竞争丛林里的企业，总要占一样。
就拿速度来说事，笔者从行业和企业两个层面展开。
农机行业从2013年开始就进入“速度换档期”，当年农机工业总产值首次出现个位数增长，以2004年-2013年为一个周期看，2013年是“分水岭”，从2013年之后，农机工业从“冲刺”进入了“散步”，在经济学上叫“快经济”、“慢经济”。
“快”、“慢”一字之差，但对于企业来说，却是天壤之别。行业发展速度慢下来后，用户需求的特征完全变了，一夜之间用户由赔笑脸的“孙子”变成“大爷”了，所以企业需要改变自身，那些比行业平均水平快，比竞争对手做的好的企业可以立于不败之地，而比行业还慢的企业就会被淘汰。
另外，从需求变化看，以前那种“羊群效应”般从众购机变成差异化、个性化的需求，企业内部的变化要和外部用户的需求合拍，不能慢也不能快，快了就会超前于需求付出不必要的成本，慢了机会就被竞争对手钻了空子，所以农机企业需要从手动“换档”变成为“无极变速”。
也就是企业内部管理要高度柔性化，内部经营要与外部用户需求无缝对接。这样的话，可以说任凭需求潮起潮落，我自应对自如，胜似闲庭信步。
二、发展模式：“多元化”和“专业化”两极分化
在这里脑补一下历史知识：话说天下大势，合久必分，分久必合！从五千年历史看，中国85%的时间是大一统，只有15%的时间是分裂和动荡，像春秋战国、三国两晋南北朝、五代十国、近代军阀割据都只是历史的不和谐音符，也就是说大一统“合”是主流，“分”是杂音。
农机行业遵循历史的规律，最终会由分走向合，以欧美发达国家成熟农机市场为例，美国、英国、法国、德国等也曾经历了“诸侯八百”的发展阶段，但现在已经形成约翰·迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯四大家族寡头垄断，几十家专业化小企业为“补缺”的稳定市场竞争格局。
国内农机行业竞争格局最终也将从“分”走向“合”：最终格局是行业形成3-5家“多元化”的综合经营的寡头，这些巨无覇企业将足以和跨国公司抗衡，并主要在大田作物全程机械化领域形成绝对垄断地位，剩下的企业将被迫转向“专业化”：成为细分行业的龙头，或成为聚焦作物的解决方案提供商，但只能存活于细分领域或小品类作物市场。
现在勇猛机械、久富等专注于大田作物播、种、收环节单一产品的生产商也应转向多元化，因为在产业链竞争年代，如果企业不能成为产业链的整合者，就要成为被整合者，离开产业链只提供单一价值的企业，最终只能孤独地死去。
在此让我们一起温习迈克尔.波特的关于企业核心竞争力的观点：成本领先、差异化或专业化，企业只要具备一种优势就能存活，否则终被淘汰。
三、技术发展方向：由实用开发转向底层核心技术开发
实事求是地说，2013年之前，国内农机技术发展水平和方向还停留在应用级研究上，对于动力换档、变量控制、纵轴脱粒等先进技术“知其然，不知其所以然”。
但2013年后两件事，说明中国农机技术水平已由应用级向底层核心技术转变：2013年一拖基于收购法国McCormick传动系工厂的技术，推出拥有完全知识产权的动力换档拖拉机，2015年雷沃重工收购意大利国宝级品牌阿波斯拖拉机，并直接得到了包括动力换挡、无级变速在内的欧洲拖拉机制造先进技术，也是底层技术。
这两起并购，是中国农机企业真正触及全球拖拉机产业先进的底层技术。
技术的核心在于越是底层的技术，越有其广泛的适用性，只有不断研发基于底层的核心技术，才有可能确立不可代替的竞争优势。
有底层核心技术，民族农机企业才能研发全球领先的产品，才能获得超额的收益，也才能站在农机产业链的最高端，否则我们就只能长期吃“残羹剩饭”。
四、产品开发模式：由一款产品包打天下向迭代开发转变
在传统企业仍是福特模式的拥趸：一个产品做完了，可以是十年不变，比如新疆2小麦联合收获机、东方红50履带拖拉机甚至是一个时代的符号。
但在信息化时代，数字化速度加快，消费也呈快餐式，产品的寿命周期明显的变短，表现在新产品上就是短期迭代变成现实。
迭代的核心就是允许不足，企业不要想着一次就满足用户的所有需求或一款产品就适用所有的用户，企业要先将一个基本功能的产品推到市场，根据用户的反馈，甚至竞争对手的模仿来不停的试错，在迭代中不断完善，一款产品经过五六代迭代甚至可能就是一款全新的产品。
华为公司在消费级产品手机上就很好的利用了迭代的方法，从锋芒、到MATE系列到P系列，每一款产品互相借鉴，每一个系列不停的迭代，一旦在某个方面有重大改变就是颠覆性新产品，比如P9就是在P8的基础上由单摄像头变成双摄像头，从而创造了一个全新的双摄像头手机时代。
农机产品开发也要学习华为迭代思维，不追求完美，只要能满足当下的需求，就可以推向市场，根据用户的使用情况再不停的完善或增减功能，要“在奔跑中调整姿态”。
五、需求特征：由大众需求向个性化、差异化需求转变
关于个性化需求在农机行业一直都大量的存在。比如我知道的许多老机手对购买的东方红、雷沃等大企业的拖拉机产品都要进行改装，我见过水田区的用户将东方红轮式拖拉机改装成更适合在水田里使用的三角履带拖拉机，就是将后面的轮子换成三角履带的。这种现象非常普遍，之所以现在需要重视，是因为用户已经不是“昔日的吴下阿蒙”了，现在一是市场饱和了，用户开始挑剔了，二是竞争对手更多了，你不想给用户提供个性化的产品，自然有其它的厂家做，三是合作社等组织化用户已经成为农机消费的主力军，他们的话语权自然比散户强硬，从需求本身讲，这些组织化大客户本身就会有独特的需求。
所以个性化需求从来都存在，只是现在变得越来越明显，企业需求重视用户的这种诉求，迎合用户，才能得到用户。
对于定制农机产品的观念，最近去欧美考察的行业内人士屡有提及，请大家重视这个事情。
另外，定制化、个性化对企业来说，也是能形成差异化竞争的最好的手段，比如有着100多年历史的北京瑞蚨祥就是一家专门给高端用户定制服装的老品牌，100多年了，生意越做越好，就是因为能满意每一个顾客个性化的需求。
六、企业组织结构：由大而全向小而精转变
管理学认为，只要内部生产成本低于外部，企业就可以自己生产，这也是企业存在的价值。基于这种内部经济性思维，企业不断的扩大规模，不停的增加业务，要保证规模化生产正常进行，企业内部需要不断的建立新的管理机构，需要不停的增加管理人员，这样就导致大而全的恐龙级的大企业存在。
企业变成恐龙的另一个原因就是社会化配套体系不健全，企业需要在内部搞定一切。
比如东方红拖拉机厂1958年建厂时，因为洛阳地区工业基础是空白，所以为了造一个拖拉机厂，国家围绕着一拖建立了从铸造、锻造、轴承、齿轮、变速箱、车桥、柴油机等十几家配套厂，截止2016年一拖内部还有“大而全”的一个内部供应体系。
计划经济下这种内部搞定一切的思维方式早已过时，当前国内产业结构趋于合理，社会配套体系在全球范围内都是非常健全。
按分工原理，社会分工越细才越专业。对于一个制造企业来说，大多数环节外部经济性要优于内部，所以企业要打破内部封闭的生态，要成为社会大生态的一部分，企业可以只做好自己最擅长的部分，其余的东西都可以交给其它企业去做。
这样企业将能实现组织瘦身，从而将由“大而全”变成“小而精”。
未来随着信息技术的进一步发展，靠规模制胜的恐龙级企业将走向灭亡，富士康也在转型，海尔用“创客”和欧米巴来对抗大企业病，全球范围内看，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、美国爱科等几个恐龙级农机大企业近几年增长乏力，国内看，国内几家规模型企业近五年来增长业已乏力，大胆预测，未来农机企业的组织形式将由“大而全”向小而精转变。
七、竞争模式：由企业之间竞争转向产业链与产业链的竞争
日本企业最核心的竞争力其实不是产品，根本上讲是企业背后强大的生态圈，这个生态圈包括很多大大小小的产业链，圈内的企业是一种互惠互利的共生关系，一损俱损，一荣俱荣，对于这种封闭的系统，圈外人很难一探究竟。
日本企业在向海外扩张时，表面看是独立的企业，但事实上其背后有强大的生态圈的支持，一个企业走出去是背后一个生态圈紧跟其后。
比如日本久保田农机进入中国市场时就是与丸红商社一起进来的，其后面大型的供应商也相继进入中国市场，并围绕着苏州久保田公司建立生产基地，就是现在久保田在中国的生产基地，中国本土零部件供应商很难打入其配套体系，因为这不是价格和品质的问题，这是一种共生和同生的关系。
产业链竞争的观念近几年才为国内企业所熟知，尤其是华为公司，任正非说了“未来的企业竞争将是产业链与产业链之间的竞争”之后，国内企业才开始重视和付诸实践。
基于产业链竞争意识的觉醒，国内大型企业开始注重和供应商改善关系，以前制造企业很强势，用“家长制”、“独裁制”统治整个供应链，其结果是整机企业榨取了供应链绝大部分利润，而众多中小型供应商由于营养不良得了“侏儒”症。
但零部件强，整机才能强，近几年零供之间的关系有所改善，整机企业开始有意识培养自己的供应商，在供货价格上也有意识为供应商增加盈利空间，供应商地位也有所提高，比如以前主机企业每年年末只会开经销商大会，近几年许多企业开始开供应商大会，并且规模和规格已经与经销商年会不分伯仲了。
企业的发展得有自己的后援和盟军，抱团才能取暖，独狼型企业将举步维艰，在我们学习日本企业的精益生产的“术”的同时，更要学习他们产业链、生态圈构建的“道”。
八、厂商关系：由生产主导需求转向需求主导生产
这个变化苗头出现在2014年之后，以拖拉机、联合收获机、插秧机、播种机等产品的阶段性饱和为标志，从制造企业的角度看，从2014年之后，新产能上马和固定资产的投资首次出现下滑，从企业内部经营管理看，市场营销的工作被提到前所未有的重视程度，因为产品不好卖了。
供过于求必然是供需关系的逆转，国内农机行业需求主导生产时代已经到来，这对制造企业来说，面临着一场大考：经营观念要变革，从产品思维、企业思维彻底的转向营销思维，企业的实力不在是能不能生产出高质量的产品，而是在掌握用户需求的基础上，产品比以往更先进，质量更好，在这个基础上，要用深度分销的模式，将产品以更好的价格销售出去。
九、经销模式：由单一农机经销转向种子、化肥、农药一体化经销
农资经销的一体化已经是一个趋势，因为在竞争下，农资经销毛利越来越低，单一业务规模在缩小，为了适应生存多样化的经营趋势，市场上已经有一体化的案例，比如江苏省有经销商合资的农资超市，里面种子、化肥、农药、农村日用品应有全有，可以做到一站式购物，这种模式必将取代单一业态；另外一些有实力的农机经销商已经成功地实现了产业链一体化，比如河北圣和就是以前做零配件经销的，后来从零配件进入交配机具、配件的制造，前店后厂做的非常成功，当前已经在农机具行业有品牌知名度。
十、发展方式：由机会主义向实力型转变
大风来了肥猪都能飞起来！说的是产业机会，直白的说国内农机行业的“黄金十年”都是国家农机购置补贴政策所赐，补贴政策极大的激发了长期被压抑的需求，进而引发了行业长期的繁荣。
从2016年开始农机补贴政策有了重大的转变：控制总额、调整结构、缩减品目、降低单机补贴，最终向市场化和去政策化发展，农机补贴政策会有退出的一天。
随着补贴政策的淡化和逐步退出，那些患政策依赖症的企业将淘汰，市场化将主导行业发展，企业之间竞争回归到产品和高明的商业模式上，也就是由机会主义向实力型转变。
这就是农机行业的发展趋势势，引用某财经作家的话来说：趋势如同狂奔的野马，只要骑在马上，才能与之同行。那么2017年到了，你是在骑在马上呢，还是在步行？
