6月19-30日，宇通客车拉美价值探索之旅开启，20多家媒体跟随宇通走访了位于拉丁美洲的古巴、智利两国，深入了解当地客户、官员、民众与宇通之间的故事。尤其在古巴这个宇通客车占有90%以上客车市场份额的国家，从政府官员到街头百姓都对宇通赞誉有加，宇通也从这里出发，总结出了拓展海外市场极具参考价值的“古巴模式”。
宇通客车汤玉祥谈海外市场：品牌永远是第一位的
7月21日，宇通客车董事长汤玉祥在郑州宇通工业园再次就海外市场的发展模式接受了记者们的采访。在这次采访中，汤玉祥讲的最多的不是市场，不是销量，而是“品牌”二字，“宇通不是一辆车，是一种品牌、文化。”
他强调，“古巴模式”的核心是“做品牌”。从这点出发，汤玉祥对海外业务的要求是，要进入海外任何的市场，必须服务先行，建立满足客户需求的能力。在国内，企业内部则要把品牌理念之绳系于每个员工心中，“要统一各种想法，为品牌添光彩，而不是给品牌抹黑”。
“我宁可少卖几百台车，也不能把品牌做坏了，把市场做坏了。”这句话汤玉祥在时间并不长的采访中强调了三遍以上，他把打造品牌看作自己的重任，“中国的品牌需要树立口碑。我们要为中国的客车，把口碑做出来，把尊严树立起来。”
据了解，当下，“古巴模式”配合适应性的产品正被推广至全球20多个目标市场，成为宇通独有的法宝。汤玉祥认为，这个模式别人学不来，因为它的根深扎在宇通的管理体系和企业文化中，是一种内化于员工心中的思路和精神，以及外化的强大执行力，源自宇通适应市场能力的体制、机制保障。
再谈“古巴模式”重在精准实现
出发去古巴之前，记者在宇通客车的一份资料中看过其对“古巴模式”的描述：适应市场、适应客户，集销售、产品及服务于一体的市场发展与保障模式。
真正到了古巴之后，才体会到这种模式的魅力所在。基于古巴高温、高盐、高湿的气候，宇通在客车上使用了整车电泳工艺，产品性能大大提升；想客户之所想，服务保养提前告知，售后服务被交口称赞；技术和管理输出，帮助古巴提升客车生产能力等，都是“古巴模式”的外化结果。
汤玉祥透过这些现象，直指问题本质———“古巴模式”的核心是树立品牌。这些话说起来似乎不难，但要做到并不容易。在2006~2008年，汤玉祥连续三年每年去一趟古巴，有一年甚至自己生日当天都在古巴忙工作，只吃了两包方便面，为的就是把古巴市场捋顺了。
一个可知的小案例是，2006年，汤玉祥到古巴市场，发现进来的1040辆车中，有200多辆车处于“停工”状态。他当时很生气，询问之下，发现大家各有各的道理，如车辆在质保期外，客户没钱买配件等等。“大家都有自己的道理，但是客户的车停了，我就没道理了。这个问题一定要解决！”于是，他紧急开会研讨，落实资金、人员、授权，加上宇通强大的执行力，终于妥善解决了此类问题。如今宇通在古巴工作人员的常态是，提前告诉客户，哪个车要维修了、保养了。古巴客户对宇通称道最多的也是其无处不在的专业服务。
“有很多想法我必须去想透想明白，但做到比想明白还重要，难的是把想法变成现实，很精准地实现。”这里的精准，汤玉祥认为，是企业管理的关键所在，“精准，决定了效率和成本。做不到精准，可能花多了钱，但是没有做好事，浪费效率、浪费成本、浪费信任。”
其实，在很多人看来，古巴是一个特殊的存在，社会主义的意识形态，计划经济，受美国封锁比较贫穷，宇通为什么从这样一个特殊的市场出发，制定出一套让其他市场参考复制的营销模式？
汤玉祥的回答有两个层面，一个层面是信任与了解，包括与古巴高层领导人如菲德尔·卡斯特罗之间的交往和承诺，起到很大作用，“这个人（卡斯特罗）的个人魅力、领导能力和信誉，是非常厚实的，是可以信任和依靠的”；另一个层面则正是源于这种特殊性，“越是特殊的市场，问题越突出，越能引导业务人员理解怎么做；解决了这些问题，就会让整个体系更明白，更清晰。”
因此，在古巴遭遇金融危机的时候很多外国企业撤退，但是宇通反而加强了对古巴的支持，选择和客户在一起，不放弃不抛弃；宇通在古巴建立配件中心库，安全库存金额平均在500万美元以上，服务半径达200公里，保障服务人员2小时到达车辆运营的地方。
“对于古巴来说宇通是要做品牌，不是简单做市场。要分清做市场和做品牌的差异”，在汤玉祥看来，做品牌要格局更大，看得更远：“帮助古巴建设好道路运输环境，得到客户认可是大事，得到古巴人民的信任和依靠是大事，对于宇通来说，要在全球都建立这种品牌形象。”
为客户创造价值功夫在诗外
宇通人谈到市场，不管是海外市场还是国内市场，都会谈到“为客户创造价值”。
“把古巴作为模板，向全球复制推广，其核心就是要为客户创造价值。通过满足客户的需求，实现客户的满意，进而创造价值。”汤玉祥如是说。
按常规想法，为客户提供技术先进、性能优越的产品，并在做好售后服务，保障配件可得率、维修保养及时性、车辆完好率就可以了。
然而汤玉祥并不这么认为。他的看法是，为客户创造价值，更多体现在“满足客户非核心业务的能力”上，用自我的优势，去满足客户需求。
“我们很多客户，尤其是第三世界的国家，交通基础能力薄弱，如委内瑞拉的公交，后台能力比较弱，交通管理、交通体系这些非核心业务的能力不足。我们就要帮助客户建立这种基础能力。我们要成为一个服务商，而不是仅仅提供产品。”汤玉祥说。
据了解，2014年宇通与委内瑞拉FONTUR公司签订了1500台客车及配件、工具、维修及智能运营管理系统的销售合同，在销售整车的同时，还结合委内瑞拉情况，融入宇通安节技术体系，通过GPS定位、实时监控、电子客票等功能，为其打造了国际先进的智能公交管理系统。
而在古巴，宇通通过“非核心业务”赢得了更多信赖———通过提供设备和配件，导入先进的汽车制造工艺和流程，培训当地员工，把古巴工业部下属从事客车生产的CAISA工厂的生产效率提升了3倍。
与一些欧美汽车企业在第二、第三世界国家包括中国发展时，“把技术看得比金子还珍贵”的理念不同，汤玉祥有一种“世界大同”的技术开放想法：“技术除非有沉淀，否则几年就过时了。我们现在在海外布局，（技术）放得特别开。只要有500辆客车（的规模需求），我们就完全可以给你一个车型，用这种方式去降低客户成本，扩大品牌影响力。”
“我不怕客户把我们的技术偷走，客户超过不了我。”汤玉祥说，“下一步，我们要帮助古巴构建客车的设计能力、技术能力。”
“古巴模式”走向全球魅力归于“品牌”二字
在中国客车行业乃至整个汽车行业，宇通海外市场的成绩都可圈可点。2015年，宇通实现客车出口7218辆，其中在拉美地区出口2761辆，占中国大中型客车出口总量的66.02%，已经连续多年稳居行业首位。
在宇通走出去的过程中，古巴市场的重要意义不言而喻———宇通客车于2005年进入古巴市场，截至2016年2月，已累计向古巴出口客车6746辆。在开拓古巴市场的过程中，也形成了可以扩展至全球的市场营销模式———“古巴模式”，即针对不同客户、不同市场的需求，给予相应的产品、配件、融资以及全面的保障，从而提升销量和市场占有率，提升品牌美誉度，实现良性循环。
目前，在广阔的世界版图上，汤玉祥已经圈出20多个国家来推行“古巴模式”。与此同时，宇通产品平台化、规模化、标准化体系也正在建立。
“我们不打游击战，要选择有一定规模的市场打阵地战，比如达到占比20%，500辆车以上规模的市场，我们就要打阵地战，要真正研究了解这些市场，做到以我为主。”汤玉祥说。
据了解，目前，宇通客车在委内瑞拉、智利、乌拉圭等国家都已拥有较高的市场占有率，在多个国家的销量占中资品牌车的90%以上。
据说，宇通刚进入拉美的时候，拉美人对中国产品的印象还是受当时中国制造整体印象的影响———价格低、质量差。宇通把重点放在产品、服务上，做到品牌差异性。这几年虽然价格竞争力在弱化，但在一些不错的市场，宇通品牌的优势正在体现。汤玉祥透露，现在在拉美，甚至在全球，一些银行信用认可的中国客车企业，就宇通一家。这意味着，购买宇通，客户能更容易得到贷款。
当被问到，对这20多个目标市场有怎样的销量目标时，汤玉祥的答案出乎意料之外：“没有数量上的目标。只要按照我们预期的想法，一步一步来推，结果并不强求。欲速则不达，慢既是快。”
此外，对于国内不少企业通过国际并购打开海外市场，汤玉祥表示，宇通暂时不考虑在国际市场进行并购。“国外的并购靠的是投行的组合经营能力。宇通目前还没有这么大的能力，要谨慎，按照我们的方法来做。”
最后，汤玉祥再次强调，品牌是他肩膀上的责任，“品牌永远是第一位的，永远不能够丢品牌。”
