身兼惠而浦(中国)股份有限公司(下称“惠而浦中国”)董事长、总裁的金友华暂时搁置这个人生最大爱好，行业人不会感到惊奇。去年惠而浦完成对合肥三洋的收购，他自然要把最多的精力放在双方的品牌整合、业务整合等各方面，过去一年工作量是他以前的两倍。
回首细碎而复杂的整合，金友华9月8日接受记者采访时表示，整合过程中最大的挑战来自于中美文化的差异，犹如学习英语一样痛苦。但双方都有共同目标——在中国打造惠而浦的第二极。所以，“No give up”(不要放弃)——他顺口秀了一句英文。
三朝元老
金友华身上有两个标签，企业家和书法家。
上世纪60年代，金友华出生于安徽省无为县一个农民家庭。父亲念过私塾，字写得非常好，过年时街坊邻里的春联都由金的父亲来写，因此金从小也走上“习书”之路，先“欧体”再“颜体”，到如今的“金文体”，毛笔不离身，出差亦如此。
1989年他大学毕业进入安徽氯碱集团，并在随后的十年内，从普通员工做到常务副总，成为合肥企业界“最年轻的老总”。2002年，金友华获任合肥荣事达佳优电子电器股份有限公司董事、总经理；2008年又出任合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长；2014年起，成为惠而浦中国的掌舵人。
即使对家电历史不甚了解，从三家公司名字中也可看出，这家公司有着自主品牌、与日本企业合作、与美国企业合作等三个发展阶段。在金友华看来，企业管理与书法是相通的，“练书法是修身养性，可以练定力、毅力、耐力，这也正是管理企业需要的。”在行业人看来，金友华是个有定力的人，三“朝”之中，金友华都没有离开这家企业权力的核心。
2014年11月惠而浦中国正式挂牌，两家公司合作的首要工作自然是融合，对此金友华自然责无旁贷。对惠而浦的整合进程，行业里也一直充满着好奇。金友华对记者说，融合的重点工作包括研发面向全球的产品、引入美国的管理模式。
引入美国管理模式，具体在三方面：一是预算管理，美式管理很有计划性，年度预算分解到每个季度；二是产品规划，要考虑到投资收益、现金流；三是精益制造，按现有生产规模，改造后可节省5000万元到1亿元。
整合当然不会是一路春风细雨，差异难免，最大挑战来自于化解中美文化的差异。
惠而浦中国董事会秘书方斌回忆说，“双方第一次搞培训，我们在一张纸上写企业最好的品质是什么，双方的答案并不相同。中方认为要包容，美方认为要诚信”，“我们也认可合规的重要性，但美方把它提到很高的位置，而中方更讲求适应市场的灵活性。”
“中美文化有冲突时，我练书法的心得就派上用场——讲究胸怀。”金友华说。
文化差异
“一旦有矛盾，虽然惠而浦现在是大股东，但双方更多是妥协、融合”。接受采访的当天早上，金友华刚与美国总部开了长途电话会议，惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格(Jeff)提出一些建议，但说中方不一定全部照做，Jeff对他说的最后一句是“You Decide(你决定)”。
惠而浦已进入中国多年，还在顺德开设工厂，但一直被中国同行视为水土不服。惠而浦自己也深知在中国市场还需要依靠本土团队，其控股合肥三洋，看中的也是这支队伍。2014年11月，惠而浦中国总部从上海迁到合肥，成为首家中国总部落户合肥的世界500强企业。
金友华说，“惠而浦充分信任我们，只派了一个CFO。”最近，惠而浦中国有一个大的投资项目，需要美国总部审批。由于CFO是美国人，因为语言障碍，他熟悉中国的具体情况需要较长时间，因此拖了一个月，令金友华很着急。后来，美方体会到中方的难处，就换了一个华人做CFO，加快了项目进程。
“跟他们(美方)交流，他们好的东西，你一定要接受，不能说他们不懂中国国情。”金友华深有体会地说，“美国人是直线逻辑——因为什么，所以做什么，想达到什么效果。你不能夸大其词，否则他会以为你在承诺。因此，一定要严谨，说清楚我能做什么，努力做什么，机会在哪里，风险又在哪里。”
这些经验的得来并不容易，前半年的沟通就很费劲，美方会说你承诺的怎么没做到。这就像金友华学讲英语一样，适应的过程很痛苦。但“No give up”，他顺口秀了一句。
慢慢地，金友华的团队感受到美式管理的好处——直观和计划性。除了财务报表，还有管理报表，惠而浦将所有经营数据都变成模板，产品、营销(平均价格、市场占有率、盈利、趋势图)、财务、管理、品牌等数据都填入模板中，很好管理。
而且，明年的会议今年就开始做规划。“我七月到美国总部开会，就看未来三年的产品。”金友华说。
三项整合
显而易见的是，在中国这个全球最大的家电市场，惠而浦没有获得与其全球地位匹配的位置。如何提升惠而浦品牌在中国的知名度、美誉度，并与原合肥三洋旗下的三洋、帝度、荣事达品牌，进行合理的分工协调，成为金友华团队的一大考验。
事实上，惠而浦本身就是多品牌的企业，在巴西收购了两个品牌，已在当地占据了70%的市场份额；去年，惠而浦又收购了欧洲品牌意黛喜，在欧洲市场占有率持续提升。
在品牌定位方面，金友华将任务放在了他团队中的惠而浦中国高级副总裁、营销公司总经理章荣中肩上。
公司现有的4个品牌中，惠而浦定位于中高端品牌，设计为欧美风格，将在北上广一线城市有更多渠道；三洋、帝度则是日韩风格，侧重健康家电，与主流企业进行竞争；荣事达主要做三、四级市场，诉求是品质。“多品牌运作，分散了资源；但应对目前多元化的渠道，也是好事。”章荣中说。
四个品牌定位区分好之后，接着就是产品的差异化，以及对应渠道的差异化。
章荣中说，中国市场线上渠道快速增长，倒逼线下渠道转型，最终将成为线上线下打通的O2O模式，阿里与苏宁的相互参股就是一例。因应这种渠道的发展趋势，惠而浦中国专门成立了电子商务公司，负责线上业务。针对线下渠道，三洋、帝度成立专门的销售公司；惠而浦、荣事达也成立专门的销售公司，此外还专门成立了小家电与厨电事业部。
将品牌和渠道的梳理交给章荣中后，金友华得以将更多精力放在产品研发上。金友华透露，惠而浦美国总部的研发中心与中国区研发中心之间有专线，“它的技术无偿与我们分享”。“像我们最新的洗衣机，整合了全球的技术资源，包括欧洲的烘干技术、美国的显示和电子控制技术、日本的可靠性技术等。”
智能化是家电业的发展方向。金友华透露，惠而浦已经与谷歌旗下的智能家居技术研发公司Nest合作，将推出更多智能家电。“我们正引入惠而浦冰洗、厨电的新技术，半年至一年内会有惊喜。”
2015年上半年，面对国内外疲软的家电市场，惠而浦中国实现销售收入27.77亿元，净利润2.03亿元，同比都略有增长。最近，惠而浦中国停牌了约两个月。惠而浦中国董事会秘书方斌表示，上市公司要对惠而浦原来的中国业务进行整合，中介机构正在做前期工作。
未来，中国将成为惠而浦除美国之外的全球最大的生产基地和研发中心。惠而浦将在中国投资超过34亿元，用于年产500万台洗衣机变频技改、年产1000万台变频电机及控制系统技改扩建、年产400万台节能环保冰箱扩建等项目。
美国惠而浦的海外订单也开始向惠而浦中国逐步转移。方斌说，受益于此，惠而浦今年微波炉外销将大幅增长，惠而浦洗衣机、冰箱等全球采购也陆续转移到惠而浦中国。
金友华深谙中国文化兼容并蓄之道。他说，“我们要利用惠而浦全球技术平台，快速发展。我们现在规模很小，承担风险能力较弱，所以要快速提升规模；其次变为全球化的企业，惠而浦大学(泛亚分校)今年已在合肥成立，将促进人才培养。”未来，中国将成为惠而浦在美国之外的第二极。
