汽车服务分成两个主要部分，汽配供应链和车主服务。但是在过去几年里，这两个部分都发生了很大的变化。有很多的互联网公司进来，也有很多传统企业进来，有互联网+，也有传统企业加互联网。
我们看到众多的明星企业在这两个领域做得风起云涌。有的明星品牌，昨天还响彻在耳边，今天就像流星一样划过。我们看到了后市场在过去的几年里非常热烈的状态，特别是那些一上来就想把两个板块都打通的企业，几乎无一幸免。
优秀的创始人，都带领团队在转型，他们更加Focus（专注），更加Deep（深入）。互联网出身的在快速加入传统合伙人，传统领域出身的，在快速寻找互联网技术团队合作，这是过去一年来后市场比较沉寂的原因，大家都在布局，都在为未来做准备。
可喜的是我们看到更多传统汽配和汽修企业老板开始尝试涉足加互联网。他们像海绵一样吸收新概念，新思维，新模式，但同时也在自己企业所擅长，多年耕耘的市场上深挖。这就像是冬天之后，大地复苏，辛勤的劳作者开始忙碌，播种。我认为，从16年开始的未来3年是汽车后的播种期，这个阶段是不可能缩短的，土地养不肥，怎么种出丰收的果实。
还有一个有意思的现象可以证明我的判断，汽配和汽修的复杂度仍然未能解决，但是那些生产基础资料（种子与肥料）却在快速走向成熟。我们看到更多全车件的数据公司越来越开放，技术也越来越先进；配件产品从单一产品正向综合服务包快速发展，这种模块化的产品包，不但大大减少了维修成本和服务难度，也让消费者（车主）更加容易理解。（这点非常重要，后边有诠释）产品的质量越来越高，有很多甚至赶超国际水平。
多样化的市场渠道使价格更合理（不是更低），更透明，虽然还没有达到彻底改变的程度，但这样的土壤明显可以让“农民伯伯”更高效的耕作，从而达到更高的收成。（可能会有人问：为什么我不赚钱？别急，后边会有诠释。）大环境从来没有这么好过，从2010年开始的汽车后变革，经过了比所有人想象都要长的时间，终于迎来一个“播种期”。虽然育种期的阵痛对大多数从业者还历历在目，但播种就意味着希望，意味着未来。种子终于可以下地了！
后市场太大，我不敢妄言理解透了。
做企业服务（汽配供应链改造）不能怨客户素质低，听不懂，没眼光，你必须提供直接价值。直接价值有了，企业的核心价值就有了。所以我要求我的团队，客户问到你能带来什么好处的时候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3个月，6个月。如果你讲不清楚，就是忽悠人。这就是我的直接价值观点。把自己逼的无路可逃，产品就做出来了。今天我们稍后发布的敏捷供应链ASC诊断正式在直接价值的理念上，逼出来的。
汽配供应链注定要深挖的五个原因
2014年我进入后市场的时候，我觉得可以向其他行业一样，用一个高效率的生意模式去快速完成转型，到15年我已经不这样想了。今天，三年之后，我认为这样的思想和概念不得不重新去定义它。
1、“老虎”不发威，并非是病猫
如果说老虎代表了我们常说的主机厂，他们仍然是后市场的主力。4S渠道仍然占据了绝大多数的市场份额，尽管这个比例正在快速变化。价格是车主选择后市场的最大动力，其次是便利性。
独立后市场正是随着平均车龄的增加，在这两个因素的主导下，快速发展起来的。然而制约独立售后爆发的是车主信任，也就是信用体系。所以这个增长公式也许应该是这样的：（价格比+便利比/2）/信任比=独立售后份额比。比如独立售后的价格优势是2倍，便利优势是1倍，信任优势只有-5倍，那么我们得出来的份额比就是1/2（-0.5）。所以信任度每增加一倍，份额可能就增加20%。当然这只是举例，凭感觉，真正的数据，今天并没有专业机构出报告。
为什么消费者信任上不来，刨除很多社会因素，主机厂的控制和独立售后的不规范应该是首当其冲的原因。主机厂的垄断已经在开始变化，这也是为什么说今年特别好，独立售后要播种的原因。
当然独立售后与主机厂的博弈恐怕是个长期的过程，不要幻想快速改变。我在法兰克福参加了一个全球主要售后协会的闭门会议，几乎欧美非澳等各个国家讨论的议题里，都包括了和主机厂的是是非非。其中包括推动政府立法改善独立售后的竞争力，也包括和主机厂合作改善独立售后地位等。
我个人认为中国的独立售后应该加强和主机厂的沟通，合作和协同发展。这里边协会应当起到更多的作用，目前看来还差强人意。但总体随着政府立法和经销管理办法的改变，原来的体质有望逐步改变。我个人认为用“缓慢向好”来形容比较贴切。
独立售后经过几十年的发展，也到了新老更替的时代。优秀的连锁企业出现，正是这个时代产物，也是机遇。走在连锁前线的如华胜，中鑫之宝，近期的后起之秀如大师钣喷，有壹手，德师傅，还有正在发展阶段的如笛欧奔宝，德式精养等等。这些是我们叫上名字的，还有多少充满活力的连锁和联盟是我们一时叫不上名字的。
今年我个人看好更多优秀的连锁企业大发展。另外一个不容忽视的势力是联盟店的出现和发展。我们最近在做的客户里边就有维修联盟。他们的联盟基本还停留在过去的配件集采、信息和资源共享、增加议价能力等，但很多联盟过去发展不起来，我认为主要有两个原因，一是停留在抱团取暖阶段，没有统一的系统；二是还没有形成契约，未能上升到联邦体制。
新势力还包括了主机厂和传统品牌主导的连锁加盟，上汽的车享，一汽的二级渠道，米其林的驰加，博士的BCS站等。他们的“胎生”优势是：有品牌、有系统、有契约，但是就像独立售后今天所面临的问题一样，成本高、管理难、供应链薄弱使得他们只能在细分领域寻找机会，并不能通吃。
我的结论是，主机厂还没有找到撬开独立售后的金钥匙，但是更多主机厂会“老虎下山”，所以独立售后市场会呈现“庙会”现象。主机厂控制的4S渠道把它形容成“睡狮”比较好，一旦醒来，势必会影响整个格局。
2、汽配行业服务链条长，中间节点多
坊间有种说法来形容复杂的汽配供应链条。从配件出厂到最后装到车主车上，一个配件需要过手，即搬上搬下不同的人操作，超过50次。即使减少不必要的中间环节，20-30次也是必要的。每个操作环节都涉及到操作人员，而操作人员的规范和素质参差不齐。这么多节点和操作员，光靠人力的管理是不现实的。
更不要说每个节点可以和上下游的节点进行无缝对接，确保三流（产品流，资金流和信息流）不断，几乎是不现实的，这也是目前汽配供应链的现状。所以优汽提出的敏捷供应链就是抓住关键节点，关键操作人员，做管控，加系统。比如库房管理员的上下架和出库，物流人员的上下车和送货签收，业务人员的开单与售后沟通，客户库管与财务人员收货，退货，对账等都无缝的在系统上追踪和实现。
传统供应链升级是要改变原有操作习惯的。而改变习惯显然是个很痛苦的过程。不论对于维修企业，还是汽配供应商。我举两个例子：一个是维修企业的去纸化，这件事本身就和我们多年来的操作习惯不同。老汽配都是开个单子，送到了你签个字，我结算就用这个单子了。
所以业务繁忙的维修企业老板或采购库房上的单据是满天飞的。这个单据不但采购、库房要留好，还要和财务对账、结算。我们就会发仅仅在这个环节处理单据和数据录入就有很多重复的工作。而按照传统观念，这样才会觉得踏实。敏捷供应链有一个重要观点，就是通过上下游系统的打通，避免各环节的重复多点录入。
去纸化对于传统企业升级是个工程，并不容易。除了习惯以外还有思维的转变。维修企业会觉得，光我改了有什么用，我的供应商做不到还不是一样。还有，效率高不高，反正我是“上帝”，该供应商做的让他们去做，不影响我的效率和成本。其实这是错的。
为什么要改变？就是要从传统的采购思维改变成供应链管理思维，维修企业老板要真正和供应商建立起伙伴关系，不是吃吃饭，砍砍价，而是从流程上和他们一起去研究，如何在各个环节提高效率，用数据说话而不是凭感觉。我们都知道羊毛出在羊身上的道理，供应商的成本高了，为了生存，最后还是要把成本转嫁到维修企业身上，最后受伤害的还是我们自己，这个部分是隐性成本。
我们举个供应商的典型例子。全车件报价是供应商最头痛的问题之一，首先容易出错，另外维修企业长期依赖供应商，所以对于响应速度的要求很高。电话，QQ，微信群成了最方便的沟通工具。电话看上去效率很高，其实成本最高。你看今天的滴滴打车、美团外卖，你能找到客服电话吗？恐怕很难找。
因为即使QQ和微信也不是为企业级的大量订单驱动的生意设计和服务的。他们本来就是一个社交和聊天工具，只不过被利用在我们业务上。社交工具是无法生成订单，也无法进行分析和后期跟踪的。试问今天的供应商老板有几个可以明确的说出你们业务员的咨询响应时间，和询单成交比呢？有多少能说出订单完成执行率（指不出任何问题交货订单所占比例）这个数据呢？当然，人员成本，业务员流动等也给供应商造成很大困扰。
所以由此可见，今天的变革难题是你管你的，我管我的。供应链链条上的各个环节缺少联动，缺少应有的合作。如果维修企业可以和供应商一起改变思维，通过一个好的系统工具就可以大幅提升效率，减少依赖。从而最终各方受益。
3、“万国车”特色，给流通和服务造成困难
这是中国汽配行业特有的属性。我们看医药，虽然不同的病也是不同的药，治疗同一种病的药也有很多选择，但是它毕竟还是很集中，维度相对也少。中国是集世界大全的汽车产业，这里有无数的“十万个为什么”。所以配件行业是用批发的价格在做零售，尤其是独立售后。因为维修企业不知道下一部进厂车是什么牌，什么款，什么排量，什么装备，所以它不可能备货。
不像4S店，反正我就修这一个品牌。那么当需求产生的时候，订单往往只有一个部件。这个部件还有可能大到保险杠，小到一个轴头。这时候，供应商还必须给出选项，是原厂件，品牌件，副厂，还是拆车，再制造等等。且每一种价格都不一样。那么好，维修企业真的需要这么多种类和不同价格区间的报价吗？这些需求是消费者，也就是车主的要求吗？我想今天99%的车主是没有甄别能力的，那剩下的1%可能还是汽车行业从业者。所以维修企业在了解车主需求的情况下为车主在做判断和选择。那么每个企业，每个SA，每个技工掌握的标准是否能够一致呢？如果不能，客户满意度从何而来？
每个问题都是多样的答案，都会牵扯不同要素，这就是汽配供应链的复杂性。但怎么把复杂的内容简单化，做到专业和效率并存。敏捷供应链其实给出了最好的答案。敏捷供应链要求基于强IT系统构建。所以这里做个广告，优汽正是基于最新的IT和互联网技术搭建了这么一套小闭环系统，专治汽配供应链顽疾。
有人把汽配比喻成中医，给车找配件就像给病人开药方。其实我不太同意，因为本身汽配是很标准化产品。而中药因为其生物特性决定了它是无法标准化的。而汽车配件本身是很标准化的产品。如果不标准化，就无法在生产线上生产。其实他的复杂在于多维度和数据库的封闭性，并不是非标。好，如果今天阿法狗（计算机）都能战胜围棋冠军了，这样的复杂度也对于大数据和云计算来讲，根本不是什么问题。所以技术不是问题，那么问题在哪里？
其实每个企业都应该有一个自己的数据库，尤其是汽配企业，不管是厂商，还是代理商，很多代理商数据方面对厂商有依赖，也不透明，就是眼光不够长远。我们给几个代理商做了电子目录，这是一个我们自己研发的工具，它可以快速帮助汽配企业，当然也包括稍微大点的维修企业或者连锁构建一个属于自己的电子目录，并且是在非常短的时间完成。这在以前他们是很难想象的。那么构建这个电子目录有什么好处呢？
1、业务人员效率大幅提升，加上帮购系统，报价速度翻翻
2、把电子目录和帮购给客户用，他们可以瞬间实现自主下单，效率翻翻
3、减少业务人员培训，缩短培训时间，减少人力成本，减少流失
4、可以快速对接其它各电商平台，包括京东，天猫，和汽配专业平台
5、产生知识沉淀，数据沉淀，可做分析，未来潜力大
6、维修企业电子目录化可以使他们快速接入更多采购平台，如康众，中驰等
看看，随便列一列就有这么多好处。优汽下一步推出“一网通”产品给我们客户，就是在网上电子目录和平台基础建设的前提下，快速一键接入更多采购平台（实现多供应链梦想）和一键上更多平台上销售你的产品和服务，实现真正意义上的导流。
4、汽车服务是本地化服务，有超强的属地性质
首先，汽配行业的供应链改造实质就是流程再造。所以任何以颠覆模式为目标的平台都很难成功。因为往往这些平台的出发点是以自己为中心，而忽略了汽车后充满活力的数以万计的经销商和维修企业。
转换一个思路，如果能以这些本地企业为中心，帮助他们去改造流程，提升效率，降低成本，会不会就豁然开朗。这是我这两年一个最深的体会，所以我也把这个体会引入到优汽小闭环的研发中。这里最重要的原理就是“利他”而不是排他。面对值得的敬畏的汽车后供应链，我觉得最好的心态就是著名投资人杨守彬大哥说的“做你所期望的别人”。
对了补充一点，最近看了吴声老师的《场景革命》，突然意识到，我们今天做的企业服务，产业升级，传统行业改革就是一场不折不扣场景革命。难道不是吗？在汽配供应链环境下，场景革命就是流程再造。新场景和老场景交互，冲突，蜕变，升华，最终达到我们理想中的结果。但这个过程足够痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到问题本质，又坚定不移深挖的企业一定能笑到最后。
另外，本地服务是以明星企业为代表的服务商的形成，而遍布各地的优秀服务商可以组成更大的网格式服务网。这里即包括的配件的仓储和售后，也包括了快速送达的同城和城际汽配物流网络。目前优汽已经有十几个城市的汽配物流商使用了优汽速达系统，当然对于中国这样广袤的土地来说，这只是凤毛麟角。
但是我们欣慰的是随着越来越多汽配物流企业脱颖而出，我们有望编织出一张遍布全国的汽配同城快递网络。那时候，我们可以解决今天汽配商到维修企业物流不可控，不可追溯的难题。
我们为本地服务商打造平台，模式非常灵活。这是传统软件公司无法理解的。甚至今天很多做SaaS系统的企业也不会做的。我们很了解这些伙伴的心理，很愿意和他们共进退。所以我给团队的要求是，一定不要说“不”，要倾听他们的想法。
要知道今天多少行业联盟，连锁，代理商都在寻找转型之路，寻找能和他们共进退的合作伙伴。所以今天要实诚，不要报高价，要怀有感恩心。这里我也想跟在座的嘉宾表态，优汽赚钱是看长远，是希望行业好了，我们服务的客户好了，自然我们就能赚到钱。我们是看5年，10年，几十年的时间维度，不是眼前。
5、显性利润和隐性成本，利润到底去哪儿了？
业内有个最常听到的问题，就是“店大了，业务多了，为什么赚钱少了？”当然这可能有很多答案，我今天就用一张图来讲一下我对维修企业的显性利润和隐性成本的理解。这张图就是著名的“冰山图”，海面上有一个小冰山，但是海面下，却有几倍甚至几十倍大的隐形冰山是我们在海面上行船所无法看到的。
今天大多数的维修企业都知道配件采购成本占企业营业额的25%左右，同时意味着贡献大概25%到30%的毛利，也就是说整个的这个供应材料可以占到我们大概55%销售贡献，这些是不是真正的毛利，能够落袋为安？下面列举几个供应链隐形问题对配件和车主贡献毛利的影响。
配件采购和管理不善增加隐形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要损耗）
采购停留电话阶段，高度依赖配件经理，增加人员成本2-3%
1、配件经理的潜在灰色收入3-5%
2、管理基本靠人工，库房，财务，采购一个不能少，却工作量不饱和，闲时忙时区别大，造成人员浪费2-3%
3、采购没计划，产品无把控，不可追溯，造成不良品，不流通库存增加，占压资金，形成坏账3-5%
4、因为不透明，老板必须亲自上阵，占用大量时间管理供应商，价格谈判，表面收效大，其实改变不大，却占用老板大量宝贵时间3-5%
另一个角度，可能被更多的维修企业老板忽略，就是供应链效率低下，会否造成吞噬车主端的毛利贡献呢？答案是肯定的。今天假如车主的满意度可以贡献大概40——50%的毛利，哪些隐形供应链问题会吃掉车主满意度毛利呢？
1、物流配送时效未达到车主要求2-3%
2、配件真伪造成客户投诉，返工，甚至索赔3-5%
3、因为不符合要求，必须进行退换货，耽误时间，降低满意度，造成损耗2-3%
4、频繁更换供应商造成供应不稳定2-3%
5、因为客户不满意，处理投诉牵扯老板精力3-5%
所以车主毛利很可能有15-20%被隐形成本所消耗。供应链管理的目标就是让企业能真正把毛利揣到兜里，而不是本来出水是哗哗的，流到后来就变成水滴了。不管企业今天怎么赚钱，没有一个完善的供应链管理，这些钱就不能落到口袋里，就像是水在管道内不断减少的原因，可能是管子生锈了，或者漏水了，只是他们在管子里边，我们没有看到，或者选择性盲视界，不够重视。所以企业的老板不能只是说赚钱难了，还要经常给水管除锈堵漏。在供应链上每个不同环节减少损耗节省下来的都是企业利润，而且是纯利，预计能有20-30%。
四大动力，倒逼后市场变革
我们回过头来再去看，今天的后市场领域有哪些推动力？或者有哪些主要的市场机会所带来的市场推动力，我这里总结了以下四点；第一，主机厂（老虎）主导的“食物链”的转变；二，普惠信用体系的形成；三是企业家精神；第四是技术企业推动。下面，我从这四点阐述下我的看法。
1、老虎的食物链反转，新消费确立新格局
我们先看一下老虎食物链的转变，用老虎的食物链来比喻一下今天的后市场的形态，如果后市场是一个大动物园，你会想到谁代表什么动物？
我们很容易想到今天的汽车的后市场，汽车后市场一定是从汽车而来，那今天谁生产的汽车，它就有绝对的话语权，主导权。所以，主机厂是大森林里的老虎，他在食物链条的最顶端，最底端是草，那羊吃草，老虎吃羊，这个食物链就这样形成了。很多年一直没有变化，但是在今天，食物链会不会发生变化呢？
假如说终端消费者是草的话，可能很长的一段时间里，作为汽车的终端消费者，使用者，并没有对汽车有真正的话语权。他们既不能主导汽车的研发，也不能判断汽车的问题，甚至在过去的很多年里面，我们只能到指定的地方去维修，但是这种情况正在悄悄地发生变化，今天我们看到互联网汽车的出现，让很多草根有机会去造汽车，今天共享经济的发展，让草根反转，可以做主导，原来的中心不再是中心。
多年以前，电视媒体、杂志影响力多大，可今天的自媒体，社交媒体已经逐渐成为主流的信息获得渠道，信息呈现去中心化、碎片化、用户化，学习的速度倍增，说不定哪天车主站出来说，这个我要自己做主？！
其实要从国外的发展来看，已经有这样的趋势，像欧洲美国，有一个法案叫做维修权立法（RightOfRepair），这个维修权立法也是后市场发展的重要基础法案。也就是说作为车主，我有权利选择去哪里修车。所以随着社会发展，互联网进步，车主更有机会成为主导。如果我们的维修企业，配件企业跟车主搞得很近，能够代表车主的利益，就有机会在这个链条里发挥影响力。
昨天刚听了一个新闻，影响汽车销售的重要法案《汽车品牌销售管理办法》，要把品牌两个字去掉，那这个意味着什么？可能就会在4s店，就是我们说传统的主机厂经销和服务领域推动出来很多的变革。汽车的经销和售后服务分离。一直以来4s店经销和售后是捆绑在一起的，主机厂授权经销商，但你只能卖我一个牌子，售后也只能修我这一个牌子。
当新的办法出台后，有望快速打破这个垄断布局。这样的变化在售后市场会成为明显驱动力，会带来独立的汽车后市场的崛起，从而彻底改变食物链的顺序。从美国的汽车后市场可以看到，他们4s店主机厂主导的售后体系，大概占比在33%，而独立售后市场占比大概能占到百分之六十几，但中国刚好相反，市场竞争不均衡。这一波食物链的转型动摇，必将带来独立汽车后市场蓬勃发展，优汽也是看到这个市场，定位这个市场。
（注：4月14日，商务部正式公布《汽车销售管理办法》，该办法自2017年7月1日起实行。《汽车品牌销售管理实施办法》同时废止。新《办法》对厂家、经销商均提出了要求，对消费者的权益给予了保障，尤其是要求主机厂放开配件销售渠道。新《办法》第二十一条规定，“供应商不得限制配件生产商（进口产品为进口商）的销售对象，不得限制经销商、售后服务商转售配件，有关法律法规规章及其配套的规范性文件另有规定的除外。”）
2、社会信用和信息完善，让追溯成为可能
我们都知道支付宝最早的想法只是一个托收信用账户的概念，发展到现在市值千亿的蚂蚁金服，凭什么？就是它解决了买卖双方的诚信问题，它搭建了一个基于互联网的诚信体系。独立后市场最需要的就是诚信，最好的办法就是追溯。坐高铁，如果你逃票，会被记录到联网的个人征信系统里。未来你想贷款，申请信用卡都可能遇到问题。昨天我听到一个新闻，海关发布的一个文件，对于有违规的进出口企业，将禁止其法人出境，所以这是什么概念？
在后市场，引入和借鉴这些经验，建立独立售后的质量信用追溯体系，并通过开放查询系统，让社会监督和查询。这也许是解决后市场顽疾：比如说劣币驱良币，假冒伪劣，杜绝改包件等最好方向。优汽的小闭环针对现在汽配交易中最头痛的中间环节-同城配件快送2小时送达开发了“优汽速达”系统。有了速达，全程货物交接可追溯，还可以代收货款。
3、企业家精神是推动行业变革的原力
未来三年汽车后市场的一个巨大驱动力的就是企业家精神，不论维修企业还是汽配企业，每一个企业，不论大小，背后都有一个企业家。每一次产业变革最强大的动力一定是企业家主动或者被动的思想变革。
独立售后创业者现状：
1、60年代仍是主流。六十年代老一辈的人其实是被社会在思想上抛弃了，曾经是跟着大跃进文化大革命的思想，思想理念有个断层，所以他们不轻易的相信，他们很愿意学习，但不会去轻易的相信一个事物，他们一定要切身体验，所以这点是我们今天在做客户的时候，我们一定要用体验式的方式和他们打交道的原因，因为他们必须要体验的以后才能感觉到；
2、创二代思维先进。但还未接班同时我们也看到这个创二代非常的活跃，就是第一代创业者，现在很多开始交班第二代，这些第二代很多都是留过洋的，很多都是这个他们条件好了，有机会，很多人也是这个接触最快最早的接触新思维，所以他们思维很先进很活跃，那个我接触的里面曾经我感受到就是非常快速的能从今天的问题发现痛点，然后提出解决方案，而且他们的执行力非常强，当然第一代还没有完全放手给第二代，这是目前的现状，就是第二代还不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想这个行业的变革可能会更快，但是现在它们还没有完全的能够，当然它们还有很多经验不足，我认为这也是现实的状况，所以我们看到呢就是在后市场呢就是已经从这个就是企业家精神带来的转变，必然在后市场里面形成一个快速推动力，
3、新人才带来新思维和新产品。我把优汽做的供应链解决方案和敏捷供应链理论结合，推出基于供应链4.0的敏捷供应链ASC诊断体系就是最好的例子。敏捷供应链这个体系如果要原有独立售后的企业家践行是很难的，但对于00年就开始在美国从事相关工作，又在戴尔中国和谷歌中国有过多年企业服务经验的我本人来说，就没有那么难，反而很自然。当然也有很多优秀的创业者在汽车服务市场带来新模式和新思想，比如恭喜发车，蓝海在线等
未来的主要发展趋势：
1、明星企业家率先带领核心企业实现转型升级。
2、明星企业涌现，它们的领头人放弃追逐短期利益，更关注长期价值
3、汽后大发展进入第二阶段，从模式创新转为资源创新。
这个阶段的主角转换非常明显。第一阶段是电商主导，是互联网创业者或扛着互联网思维的创业者主导。第二阶段是企业级服务和重度垂直主导，是传统企业加互联网人才或者有资深的行业理解和企业服务经验的创业者主导。
那刚才我讲到我这里这个勇者无畏，无知者自负，这个也是我自己的亲身体会，就是很多外来的人才开始进入到这个领域的时候，总有一点这么无知者无畏，甚至以这种无畏为傲，我觉得是错误的，就是到一个新的领域，特别是我们的后市场这么复杂的领域，应该有更多的敬畏心，不要把勇者无畏做成无知者自负，应该有更多的学习精神。
4、技术型企业推动：市场“供养”技术创新，新技术反哺市场
以美国为代表的，在汽车传统企业加互联网的过程中，传统企业信息化升级与世界同步接轨的过程中，都是技术型企业公司去推动，其实是美国有很多的优秀的供应链技术企业和营销技术型企业，和店面服务技术型企业，他们大量的工作推动了信息化的发展，推动传统企业的产业升级。
这里再强调一下敏捷供应链的概念：
以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终的消费者用户整合的无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的闭环生态和战略联盟。
我觉得我的另一个使命是把敏捷供应链ASC这样先进的理念和模型分享给汽车后的伙伴们，因为我看到太多的迷茫，和对未来的困惑。敏捷供应链体系就是钥匙，给未来3-5年汽配供应链转型指明方向。
2、联盟联而不盟，究竟是什么问题？
我说到联盟大家都很耳熟，一提到后市场就会想到联盟的存在，从2010年开始活跃的汽车后市场从来就不缺联盟。这些年联盟多，但始终停留在“抱团取暖”的初级阶段。汽修联盟是以配件集采为目的，同时汽配联盟是典型的供应链优化，提效降本为目的。
直到今天，我们不乏看到一些优秀的联盟，但更多的是松散和不成功的联盟。究其原因的，我认为是没有找到一套理论基础，也没有找到落地的可实施方案。简单说就两点：一缺少系统，二缺少契约。
连是连了，抱在一起是为共享客户，但是如果连在一起的企业连运输车辆都不能共享，我们怎么可能去共享客户呢？如果有一个共享客户的初衷，但没有一个统一的服务体系，怎么去给共享客户带来超群的客户体验和标准化服务呢？我们经常听到一个问题，就是我觉得我的企业好像哪不对，但是我不知道哪不对。比如说我觉得自己的供应链体系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因还就是没有形成像敏捷供应链这样一套体系。如果要做真正的联盟，必须要有一套统一的系统。
第二，必须要有契约精神。大家达成一个共识，需要白纸黑字写下来，决策人或决策小组是谁，决策的这个原则是什么。这点可以效仿美国的联邦体制，每个州都有自己的法律，但有一个联邦法，是各个州必须遵守的，通过一个统一的社会保障系统运行。所以一个基于敏捷供应链的体系，就可以帮助联盟真正做到联而又盟。
让我们重温一下敏捷供应链的要点：
1、核心企业为中心
2、三流（产品流，资金流，信息流）合一
3、无缝链接（生产，供应，分销，零售，终端）在IT（互联网）系统上
4、形成极具竞争力的闭环生态
敏捷供应链的关键是以核心企业为中心。其实很多的汽车后联盟都是以核心企业为中心，一定是有一个或者有几个核心企业做为领头羊。这一步几乎都是对的，那么问题出在哪里？
问题出在核心企业不知道自己要干嘛？核心企业要带领大家要打通三流（物流，资金流和信息流），要带头实现三流合一，否则核心企业发挥不了核心作用，联盟也没法形成一体化。但是很多联盟中的核心企业没有看到这一点，还在走老路，和其它联盟企业一样买货卖货，低着头狂奔。
这样的联盟注定不能脱颖而出，结果也可想而知。敏捷供应链这个理论不是为汽车后市场写的，但当我去研究这套理论的时候发现他非常的适合汽车后市场，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者整合的无缝化程度较高的功能网络链条上，所以它必须有一个共同的网络链条，这一条就是系统，它要把这么多的节点和环节能够一体化的整合一起，这就是这个它的重要性。
3、为什么说敏捷供应链是供应链4.0？
德国有个工业4.0是指工业生产要进入智能化时代。今天的供应链也发展到了4.0阶段。供应链1.0是计划经济，2.0开始进入市场经济，以代理制为代表，3.0开启了扁平化时代，减少中间环节，商业流通开始大发展。而4.0因个性化和智能化而生，以组织柔性结构和复杂链条一体化（无缝化）为特征。
供应链4.0彻底改变了过去单点某个企业利润最大化的形态，改革为通过供应链上各个节点的强大链接，做到整链效率最大化，成本最小化，从而实现各企业的利润最大化。这是我的总结，是否能从中看到一些汽配供应链的影子，和未来的发展方向？我认为，汽配供应链未来最有活力的关键词是“柔性”和“整链”。
要实现“整链”，敏捷供应链要求有强大IT系统为基础，然后在系统上快速连接，可以灵活的接入形成一体化，也可以自由组合根据客户的需求建立不同的作业单元。举个例子，我们常说的全车件横向联盟（全车型）和纵向联盟（一个车型或车系）的矛盾就可以通过这样柔性机制，灵活的在敏捷供应链体系下解决。针对汽车后本地化的特性，不管是供应链还是车主服务，都可以围绕明星企业的敏捷供应链体系搭建，形成极具竞争力的闭环生态。
今天的市场瞬息万变，日新月异，什么样的本地企业可以成为明星企业呢？是不是当地的大代理做个APP就可以引领本地服务的闭环了呢？当然不是。即使停留在电商模式，我们看到垂直领域的优秀企业也不是只做个APP完事儿。比如京东搭建了基于211时效的的仓储物流和快递体系。
比如去哪儿打造了一套帮组酒店快速消化空置房间的上游供应链ERP系统等。今天的垂直供应链都不是仅仅依靠一个系统完成，而是把触角延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商，客户的客户。
举个例子，如果你是连锁维修企业，你不知道你的供应商是从哪里进货的，是几级代理，怎么能指望你的产品质量有保障，价格又最合理呢？（注意：不是价格最低。因为低价一定带来品质折扣，所以敏捷供应链不强调价格最低，而是价格合理）所以APP之解决了客户端采购的便捷性，他不是一个供应链系统。
我们的小闭环在供应链的每个角色上都有一个APP，仓管员，物流司机，客户采购，店面SA，业务员等，而且这些系统都是打通的，才能形成无缝对接，减少重复信息录入，真正做到高效。当然它给开发和维护也带来巨大挑战，不是每个企业都能做到的。这也是优汽的壁垒和核心竞争力。
把复杂变简单，越深挖就越有意思。优汽是通过这样搭建的小闭环，进行关键节点控制，然后打通到一体化体系中，完成闭环生态建设。建设小闭环最大的障碍就是想的过大。我知道很多平台都是在抱着改变世界，改变中国汽车后市场，颠覆传统交易，去中间化，还利润给终端来设计的。
但最后发现其实汽车后市场并不缺这样的平台，平台价值无法体现，不能获利，难以维系。如果我们去欧美看下，就把eBay和亚马逊都算上，也没有一个这样平台可以完全颠覆汽配交易。相反，我们看到非常具有生命力的区域平台，比如说美国有一个上市公司，他就是30多个区域平台的联合。
再比如说丰田的批发体系（ToyotaWholesale）就非常活跃。当时我们在做这个体系的时候，特特别重点的研究了丰田的这个批发体系，他就很基于交易，仓储，配送，门店和业务员管理的一个闭环系统。但是丰田批发的闭环系统就不会对车主开放，也不会对每一家店开放，必须要申请。但它体系内的客户运转非常好。美国几乎每个州都有这样的龙头企业。
这件事情越往深里做，就有越深的社会责任。我希望更多企业能用上小闭环去改造供应链，去把业务加互联网，而且是更小的成本和企业投入。所以我们把小闭环的定价比企业建设一个APP还低，这是至少涵盖3-4个APP的全供应链系统。在合适的时机，我希望用敏捷供应链4.0的理论和实践经验，帮助行业和社会搭建一个公共的可追溯平台，来自行业，属于行业，让配件质量，售后服务，品牌责任做到真正可追溯，让终端和消费者放心。优汽愿意免费做这件事情。
4、小闭环的实际应用场景是怎样的？
一个民族配件品牌，一个明星维修连锁企业（或联盟），或一个有影响力的代理商（或服务商），本身就有自己的供应链，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能闭环。现在通过优汽敏捷供应链小闭环，可以快速把原有供应链搬到线上，实现业务闭环和品牌生态。这样联动的闭环生态产生的动能又会吸引更多的供需关系。也就是它以自身闭环开始，形成区域更大的垂直服务生态，这个体系就具有非常大的核心竞争力。美国斯坦福大学提出的敏捷供应链理论有机会给我们勾勒出来未来汽车后市场供应链发展的形态和路线图。
（1）区域大服务商闭环和以品牌为导向的全国性垂直纵向平台形成互补共存的网格化分布（区域大服务商承载库存，资金，售后，专业服务等）
（2）遍布全国的城际和同城物流快递网络（同城2小时，城际12-24小时），不排除大体量企业介入，建部分或全国网络（顺丰，京东等）
（3）自建供应链（主机厂，电商平台，连锁企业等）与开放供应链并存，协作，共享资源
（4）新供应链模式（汽配城，调剂，原产地制造中心）在未来几年加入使供应链更活跃
敏捷供应链小闭环的优势：
（1）快速搭建，全链条无缝管理，搭建成本低
（2）大环节，12个关键角色管控，32项指标追踪，可量化，可追溯，可执行
（3）各板块组建灵活，企业可根据需要逐步完成闭环建设
（4）真正做到三流合一，去库存，提效率，曾销量，降成本
（5）大幅缩短产品入市时间
（6）释放管理者时间，大幅减少对采购经理和业务员的依赖，去灰色收入
（7）物流全程追溯
（8）可视化管理
（9）先进智能系统：动态纠偏，闲时利用，云仓接入，专业数据，多级价格，线上培训
我在美国读书的时候接触到敏捷供应链，那时候上过几堂课，看到几个案例没太在意。在戴尔中国的时候知道这是全球优秀敏捷供应链最好的案例，但似乎跟我也没啥大关系。
但是今天，我很兴奋，因为我觉得它将为复杂度和难度都极高的汽配供应链传统产业升级指明道路。如今小闭环一经推向市场，就受到了品牌商，经销连锁，4S集团，维修连锁等企业的欢迎。但我们在项目实施过程中，也发现很多企业对自身的供应链现状并不了解，关键是“说不准”。因此我们推出了敏捷供应链ASC诊断。
敏捷供应链ASC诊断体系，把脉供应链
目前汽配供应链的现状：
1、数据碎片化，垃圾化。实施难度大，更不要说横纵链接，不解决企业将来拓展空间有限。
2、系统是孤岛，系统间不通。很多企业自身业务流可能都是孤岛，更不要说连客户或者供应商了。
3、流程管理落后，人员效率低，做不该做的事。
4、供应链就是管好采购，采购就是成本中心，要想省钱得用自己人。（误区1）
5、管好供应商就要整治、谈判、罚款。（误区2）
可以看出，大多数企业在供应链管理上，不仅存在诸多误区，还有许多可能老板们自己都没有意识到的盲区，这点最可怕。所以为了解决这些误区和盲区，我们开发了这套敏捷供应链ASC诊断体系，帮助企业发现供应链的症结所在。
很多朋友问我，互联网加汽配到底怎么解读？我列举一下我的看法，希望可以给它一些具象的内容。
互联网+客户：大数据，需求管理。
互联网+供应商：数字工厂，虚拟库存。
互联网+制造：智能制造，定制化订单驱动。
互联网+计划：动态集成计划，云共享。
互联网+订单：自助下单，灵活定制。
互联网+物流派送/服务：快捷发达的末梢物流网络系统。
互联网+金融：移动支付，供应链金融。
互联网+流程：IT重构，打通信息部门墙，建设信息高速公路。
互联网+办公：移动办公，实时互联。
互联网+供应链：敏捷供应链，柔性供应链，ASC诊断
互联网加上供应链的本质就是敏捷供应链。敏捷供应链必将成就明星企业，帮助它们构建强劲的，效率极高的本地服务网络。就像美国的农场，生产效率非常高，尤其是那些大农场。现在美国农场平均每一个农业劳动力可以耕地450英亩，可以照料6-7万只鸡、5000头牛。
在汽配行业，仍然有很多小作坊，夫妻店，这些不能形成特色，或者小而美的生意主，会逐渐被高效的规模供应链替代。接受，并理解先进得敏捷供应链理论，且付诸实施的明星企业将最先形成自己的“农场”。
春暖花开，这是传统汽配汽修企业的春天，在不远的将来，我们可见很多优秀的企业脱颖而出。所以要有梦想，不要妄自菲薄，也不要傲娇，专业的人做专业的事，把自己的核心价值做大做强，做到不可替代，强到不可逾越。
最后，让我们一起抓住机会，让梦在这个春天播种。在这个春来临的时刻，我很荣幸跟大家一起见证，并推动这个光明时代的来临。传统汽车后市场的互联网化：从“爆炒”走向“小火慢炖”。 汽车服务分成两个主要部分，汽配供应链和车主服务。但是在过去几年里，这两个部分都发生了很大的变化。有很多的互联网公司进来，也有很多传统企业进来，有互联网+，也有传统企业加互联网。
我们看到众多的明星企业在这两个领域做得风起云涌。有的明星品牌，昨天还响彻在耳边，今天就像流星一样划过。我们看到了后市场在过去的几年里非常热烈的状态，特别是那些一上来就想把两个板块都打通的企业，几乎无一幸免。
优秀的创始人，都带领团队在转型，他们更加Focus（专注），更加Deep（深入）。互联网出身的在快速加入传统合伙人，传统领域出身的，在快速寻找互联网技术团队合作，这是过去一年来后市场比较沉寂的原因，大家都在布局，都在为未来做准备。
可喜的是我们看到更多传统汽配和汽修企业老板开始尝试涉足加互联网。他们像海绵一样吸收新概念，新思维，新模式，但同时也在自己企业所擅长，多年耕耘的市场上深挖。这就像是冬天之后，大地复苏，辛勤的劳作者开始忙碌，播种。我认为，从16年开始的未来3年是汽车后的播种期，这个阶段是不可能缩短的，土地养不肥，怎么种出丰收的果实。
还有一个有意思的现象可以证明我的判断，汽配和汽修的复杂度仍然未能解决，但是那些生产基础资料（种子与肥料）却在快速走向成熟。我们看到更多全车件的数据公司越来越开放，技术也越来越先进；配件产品从单一产品正向综合服务包快速发展，这种模块化的产品包，不但大大减少了维修成本和服务难度，也让消费者（车主）更加容易理解。（这点非常重要，后边有诠释）产品的质量越来越高，有很多甚至赶超国际水平。
多样化的市场渠道使价格更合理（不是更低），更透明，虽然还没有达到彻底改变的程度，但这样的土壤明显可以让“农民伯伯”更高效的耕作，从而达到更高的收成。（可能会有人问：为什么我不赚钱？别急，后边会有诠释。）大环境从来没有这么好过，从2010年开始的汽车后变革，经过了比所有人想象都要长的时间，终于迎来一个“播种期”。虽然育种期的阵痛对大多数从业者还历历在目，但播种就意味着希望，意味着未来。种子终于可以下地了！
后市场太大，我不敢妄言理解透了。
做企业服务（汽配供应链改造）不能怨客户素质低，听不懂，没眼光，你必须提供直接价值。直接价值有了，企业的核心价值就有了。所以我要求我的团队，客户问到你能带来什么好处的时候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3个月，6个月。如果你讲不清楚，就是忽悠人。这就是我的直接价值观点。把自己逼的无路可逃，产品就做出来了。今天我们稍后发布的敏捷供应链ASC诊断正式在直接价值的理念上，逼出来的。
汽配供应链注定要深挖的五个原因
2014年我进入后市场的时候，我觉得可以向其他行业一样，用一个高效率的生意模式去快速完成转型，到15年我已经不这样想了。今天，三年之后，我认为这样的思想和概念不得不重新去定义它。
1、“老虎”不发威，并非是病猫
如果说老虎代表了我们常说的主机厂，他们仍然是后市场的主力。4S渠道仍然占据了绝大多数的市场份额，尽管这个比例正在快速变化。价格是车主选择后市场的最大动力，其次是便利性。
独立后市场正是随着平均车龄的增加，在这两个因素的主导下，快速发展起来的。然而制约独立售后爆发的是车主信任，也就是信用体系。所以这个增长公式也许应该是这样的：（价格比+便利比/2）/信任比=独立售后份额比。比如独立售后的价格优势是2倍，便利优势是1倍，信任优势只有-5倍，那么我们得出来的份额比就是1/2（-0.5）。所以信任度每增加一倍，份额可能就增加20%。当然这只是举例，凭感觉，真正的数据，今天并没有专业机构出报告。
为什么消费者信任上不来，刨除很多社会因素，主机厂的控制和独立售后的不规范应该是首当其冲的原因。主机厂的垄断已经在开始变化，这也是为什么说今年特别好，独立售后要播种的原因。
当然独立售后与主机厂的博弈恐怕是个长期的过程，不要幻想快速改变。我在法兰克福参加了一个全球主要售后协会的闭门会议，几乎欧美非澳等各个国家讨论的议题里，都包括了和主机厂的是是非非。其中包括推动政府立法改善独立售后的竞争力，也包括和主机厂合作改善独立售后地位等。
我个人认为中国的独立售后应该加强和主机厂的沟通，合作和协同发展。这里边协会应当起到更多的作用，目前看来还差强人意。但总体随着政府立法和经销管理办法的改变，原来的体质有望逐步改变。我个人认为用“缓慢向好”来形容比较贴切。
独立售后经过几十年的发展，也到了新老更替的时代。优秀的连锁企业出现，正是这个时代产物，也是机遇。走在连锁前线的如华胜，中鑫之宝，近期的后起之秀如大师钣喷，有壹手，德师傅，还有正在发展阶段的如笛欧奔宝，德式精养等等。这些是我们叫上名字的，还有多少充满活力的连锁和联盟是我们一时叫不上名字的。
今年我个人看好更多优秀的连锁企业大发展。另外一个不容忽视的势力是联盟店的出现和发展。我们最近在做的客户里边就有维修联盟。他们的联盟基本还停留在过去的配件集采、信息和资源共享、增加议价能力等，但很多联盟过去发展不起来，我认为主要有两个原因，一是停留在抱团取暖阶段，没有统一的系统；二是还没有形成契约，未能上升到联邦体制。
新势力还包括了主机厂和传统品牌主导的连锁加盟，上汽的车享，一汽的二级渠道，米其林的驰加，博士的BCS站等。他们的“胎生”优势是：有品牌、有系统、有契约，但是就像独立售后今天所面临的问题一样，成本高、管理难、供应链薄弱使得他们只能在细分领域寻找机会，并不能通吃。
我的结论是，主机厂还没有找到撬开独立售后的金钥匙，但是更多主机厂会“老虎下山”，所以独立售后市场会呈现“庙会”现象。主机厂控制的4S渠道把它形容成“睡狮”比较好，一旦醒来，势必会影响整个格局。
2、汽配行业服务链条长，中间节点多
坊间有种说法来形容复杂的汽配供应链条。从配件出厂到最后装到车主车上，一个配件需要过手，即搬上搬下不同的人操作，超过50次。即使减少不必要的中间环节，20-30次也是必要的。每个操作环节都涉及到操作人员，而操作人员的规范和素质参差不齐。这么多节点和操作员，光靠人力的管理是不现实的。
更不要说每个节点可以和上下游的节点进行无缝对接，确保三流（产品流，资金流和信息流）不断，几乎是不现实的，这也是目前汽配供应链的现状。所以优汽提出的敏捷供应链就是抓住关键节点，关键操作人员，做管控，加系统。比如库房管理员的上下架和出库，物流人员的上下车和送货签收，业务人员的开单与售后沟通，客户库管与财务人员收货，退货，对账等都无缝的在系统上追踪和实现。
传统供应链升级是要改变原有操作习惯的。而改变习惯显然是个很痛苦的过程。不论对于维修企业，还是汽配供应商。我举两个例子：一个是维修企业的去纸化，这件事本身就和我们多年来的操作习惯不同。老汽配都是开个单子，送到了你签个字，我结算就用这个单子了。
所以业务繁忙的维修企业老板或采购库房上的单据是满天飞的。这个单据不但采购、库房要留好，还要和财务对账、结算。我们就会发仅仅在这个环节处理单据和数据录入就有很多重复的工作。而按照传统观念，这样才会觉得踏实。敏捷供应链有一个重要观点，就是通过上下游系统的打通，避免各环节的重复多点录入。
去纸化对于传统企业升级是个工程，并不容易。除了习惯以外还有思维的转变。维修企业会觉得，光我改了有什么用，我的供应商做不到还不是一样。还有，效率高不高，反正我是“上帝”，该供应商做的让他们去做，不影响我的效率和成本。其实这是错的。
为什么要改变？就是要从传统的采购思维改变成供应链管理思维，维修企业老板要真正和供应商建立起伙伴关系，不是吃吃饭，砍砍价，而是从流程上和他们一起去研究，如何在各个环节提高效率，用数据说话而不是凭感觉。我们都知道羊毛出在羊身上的道理，供应商的成本高了，为了生存，最后还是要把成本转嫁到维修企业身上，最后受伤害的还是我们自己，这个部分是隐性成本。
我们举个供应商的典型例子。全车件报价是供应商最头痛的问题之一，首先容易出错，另外维修企业长期依赖供应商，所以对于响应速度的要求很高。电话，QQ，微信群成了最方便的沟通工具。电话看上去效率很高，其实成本最高。你看今天的滴滴打车、美团外卖，你能找到客服电话吗？恐怕很难找。
因为即使QQ和微信也不是为企业级的大量订单驱动的生意设计和服务的。他们本来就是一个社交和聊天工具，只不过被利用在我们业务上。社交工具是无法生成订单，也无法进行分析和后期跟踪的。试问今天的供应商老板有几个可以明确的说出你们业务员的咨询响应时间，和询单成交比呢？有多少能说出订单完成执行率（指不出任何问题交货订单所占比例）这个数据呢？当然，人员成本，业务员流动等也给供应商造成很大困扰。
所以由此可见，今天的变革难题是你管你的，我管我的。供应链链条上的各个环节缺少联动，缺少应有的合作。如果维修企业可以和供应商一起改变思维，通过一个好的系统工具就可以大幅提升效率，减少依赖。从而最终各方受益。
3、“万国车”特色，给流通和服务造成困难
这是中国汽配行业特有的属性。我们看医药，虽然不同的病也是不同的药，治疗同一种病的药也有很多选择，但是它毕竟还是很集中，维度相对也少。中国是集世界大全的汽车产业，这里有无数的“十万个为什么”。所以配件行业是用批发的价格在做零售，尤其是独立售后。因为维修企业不知道下一部进厂车是什么牌，什么款，什么排量，什么装备，所以它不可能备货。
不像4S店，反正我就修这一个品牌。那么当需求产生的时候，订单往往只有一个部件。这个部件还有可能大到保险杠，小到一个轴头。这时候，供应商还必须给出选项，是原厂件，品牌件，副厂，还是拆车，再制造等等。且每一种价格都不一样。那么好，维修企业真的需要这么多种类和不同价格区间的报价吗？这些需求是消费者，也就是车主的要求吗？我想今天99%的车主是没有甄别能力的，那剩下的1%可能还是汽车行业从业者。所以维修企业在了解车主需求的情况下为车主在做判断和选择。那么每个企业，每个SA，每个技工掌握的标准是否能够一致呢？如果不能，客户满意度从何而来？
每个问题都是多样的答案，都会牵扯不同要素，这就是汽配供应链的复杂性。但怎么把复杂的内容简单化，做到专业和效率并存。敏捷供应链其实给出了最好的答案。敏捷供应链要求基于强IT系统构建。所以这里做个广告，优汽正是基于最新的IT和互联网技术搭建了这么一套小闭环系统，专治汽配供应链顽疾。
有人把汽配比喻成中医，给车找配件就像给病人开药方。其实我不太同意，因为本身汽配是很标准化产品。而中药因为其生物特性决定了它是无法标准化的。而汽车配件本身是很标准化的产品。如果不标准化，就无法在生产线上生产。其实他的复杂在于多维度和数据库的封闭性，并不是非标。好，如果今天阿法狗（计算机）都能战胜围棋冠军了，这样的复杂度也对于大数据和云计算来讲，根本不是什么问题。所以技术不是问题，那么问题在哪里？
其实每个企业都应该有一个自己的数据库，尤其是汽配企业，不管是厂商，还是代理商，很多代理商数据方面对厂商有依赖，也不透明，就是眼光不够长远。我们给几个代理商做了电子目录，这是一个我们自己研发的工具，它可以快速帮助汽配企业，当然也包括稍微大点的维修企业或者连锁构建一个属于自己的电子目录，并且是在非常短的时间完成。这在以前他们是很难想象的。那么构建这个电子目录有什么好处呢？
1、业务人员效率大幅提升，加上帮购系统，报价速度翻翻
2、把电子目录和帮购给客户用，他们可以瞬间实现自主下单，效率翻翻
3、减少业务人员培训，缩短培训时间，减少人力成本，减少流失
4、可以快速对接其它各电商平台，包括京东，天猫，和汽配专业平台
5、产生知识沉淀，数据沉淀，可做分析，未来潜力大
6、维修企业电子目录化可以使他们快速接入更多采购平台，如康众，中驰等
看看，随便列一列就有这么多好处。优汽下一步推出“一网通”产品给我们客户，就是在网上电子目录和平台基础建设的前提下，快速一键接入更多采购平台（实现多供应链梦想）和一键上更多平台上销售你的产品和服务，实现真正意义上的导流。
4、汽车服务是本地化服务，有超强的属地性质
首先，汽配行业的供应链改造实质就是流程再造。所以任何以颠覆模式为目标的平台都很难成功。因为往往这些平台的出发点是以自己为中心，而忽略了汽车后充满活力的数以万计的经销商和维修企业。
转换一个思路，如果能以这些本地企业为中心，帮助他们去改造流程，提升效率，降低成本，会不会就豁然开朗。这是我这两年一个最深的体会，所以我也把这个体会引入到优汽小闭环的研发中。这里最重要的原理就是“利他”而不是排他。面对值得的敬畏的汽车后供应链，我觉得最好的心态就是著名投资人杨守彬大哥说的“做你所期望的别人”。
对了补充一点，最近看了吴声老师的《场景革命》，突然意识到，我们今天做的企业服务，产业升级，传统行业改革就是一场不折不扣场景革命。难道不是吗？在汽配供应链环境下，场景革命就是流程再造。新场景和老场景交互，冲突，蜕变，升华，最终达到我们理想中的结果。但这个过程足够痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到问题本质，又坚定不移深挖的企业一定能笑到最后。
另外，本地服务是以明星企业为代表的服务商的形成，而遍布各地的优秀服务商可以组成更大的网格式服务网。这里即包括的配件的仓储和售后，也包括了快速送达的同城和城际汽配物流网络。目前优汽已经有十几个城市的汽配物流商使用了优汽速达系统，当然对于中国这样广袤的土地来说，这只是凤毛麟角。
但是我们欣慰的是随着越来越多汽配物流企业脱颖而出，我们有望编织出一张遍布全国的汽配同城快递网络。那时候，我们可以解决今天汽配商到维修企业物流不可控，不可追溯的难题。
我们为本地服务商打造平台，模式非常灵活。这是传统软件公司无法理解的。甚至今天很多做SaaS系统的企业也不会做的。我们很了解这些伙伴的心理，很愿意和他们共进退。所以我给团队的要求是，一定不要说“不”，要倾听他们的想法。
要知道今天多少行业联盟，连锁，代理商都在寻找转型之路，寻找能和他们共进退的合作伙伴。所以今天要实诚，不要报高价，要怀有感恩心。这里我也想跟在座的嘉宾表态，优汽赚钱是看长远，是希望行业好了，我们服务的客户好了，自然我们就能赚到钱。我们是看5年，10年，几十年的时间维度，不是眼前。
5、显性利润和隐性成本，利润到底去哪儿了？
业内有个最常听到的问题，就是“店大了，业务多了，为什么赚钱少了？”当然这可能有很多答案，我今天就用一张图来讲一下我对维修企业的显性利润和隐性成本的理解。这张图就是著名的“冰山图”，海面上有一个小冰山，但是海面下，却有几倍甚至几十倍大的隐形冰山是我们在海面上行船所无法看到的。
今天大多数的维修企业都知道配件采购成本占企业营业额的25%左右，同时意味着贡献大概25%到30%的毛利，也就是说整个的这个供应材料可以占到我们大概55%销售贡献，这些是不是真正的毛利，能够落袋为安？下面列举几个供应链隐形问题对配件和车主贡献毛利的影响。
配件采购和管理不善增加隐形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要损耗）
采购停留电话阶段，高度依赖配件经理，增加人员成本2-3%
1、配件经理的潜在灰色收入3-5%
2、管理基本靠人工，库房，财务，采购一个不能少，却工作量不饱和，闲时忙时区别大，造成人员浪费2-3%
3、采购没计划，产品无把控，不可追溯，造成不良品，不流通库存增加，占压资金，形成坏账3-5%
4、因为不透明，老板必须亲自上阵，占用大量时间管理供应商，价格谈判，表面收效大，其实改变不大，却占用老板大量宝贵时间3-5%
另一个角度，可能被更多的维修企业老板忽略，就是供应链效率低下，会否造成吞噬车主端的毛利贡献呢？答案是肯定的。今天假如车主的满意度可以贡献大概40——50%的毛利，哪些隐形供应链问题会吃掉车主满意度毛利呢？
1、物流配送时效未达到车主要求2-3%
2、配件真伪造成客户投诉，返工，甚至索赔3-5%
3、因为不符合要求，必须进行退换货，耽误时间，降低满意度，造成损耗2-3%
4、频繁更换供应商造成供应不稳定2-3%
5、因为客户不满意，处理投诉牵扯老板精力3-5%
所以车主毛利很可能有15-20%被隐形成本所消耗。供应链管理的目标就是让企业能真正把毛利揣到兜里，而不是本来出水是哗哗的，流到后来就变成水滴了。不管企业今天怎么赚钱，没有一个完善的供应链管理，这些钱就不能落到口袋里，就像是水在管道内不断减少的原因，可能是管子生锈了，或者漏水了，只是他们在管子里边，我们没有看到，或者选择性盲视界，不够重视。所以企业的老板不能只是说赚钱难了，还要经常给水管除锈堵漏。在供应链上每个不同环节减少损耗节省下来的都是企业利润，而且是纯利，预计能有20-30%。
四大动力，倒逼后市场变革
我们回过头来再去看，今天的后市场领域有哪些推动力？或者有哪些主要的市场机会所带来的市场推动力，我这里总结了以下四点；第一，主机厂（老虎）主导的“食物链”的转变；二，普惠信用体系的形成；三是企业家精神；第四是技术企业推动。下面，我从这四点阐述下我的看法。
1、老虎的食物链反转，新消费确立新格局
我们先看一下老虎食物链的转变，用老虎的食物链来比喻一下今天的后市场的形态，如果后市场是一个大动物园，你会想到谁代表什么动物？
我们很容易想到今天的汽车的后市场，汽车后市场一定是从汽车而来，那今天谁生产的汽车，它就有绝对的话语权，主导权。所以，主机厂是大森林里的老虎，他在食物链条的最顶端，最底端是草，那羊吃草，老虎吃羊，这个食物链就这样形成了。很多年一直没有变化，但是在今天，食物链会不会发生变化呢？
假如说终端消费者是草的话，可能很长的一段时间里，作为汽车的终端消费者，使用者，并没有对汽车有真正的话语权。他们既不能主导汽车的研发，也不能判断汽车的问题，甚至在过去的很多年里面，我们只能到指定的地方去维修，但是这种情况正在悄悄地发生变化，今天我们看到互联网汽车的出现，让很多草根有机会去造汽车，今天共享经济的发展，让草根反转，可以做主导，原来的中心不再是中心。
多年以前，电视媒体、杂志影响力多大，可今天的自媒体，社交媒体已经逐渐成为主流的信息获得渠道，信息呈现去中心化、碎片化、用户化，学习的速度倍增，说不定哪天车主站出来说，这个我要自己做主？！
其实要从国外的发展来看，已经有这样的趋势，像欧洲美国，有一个法案叫做维修权立法（RightOfRepair），这个维修权立法也是后市场发展的重要基础法案。也就是说作为车主，我有权利选择去哪里修车。所以随着社会发展，互联网进步，车主更有机会成为主导。如果我们的维修企业，配件企业跟车主搞得很近，能够代表车主的利益，就有机会在这个链条里发挥影响力。
昨天刚听了一个新闻，影响汽车销售的重要法案《汽车品牌销售管理办法》，要把品牌两个字去掉，那这个意味着什么？可能就会在4s店，就是我们说传统的主机厂经销和服务领域推动出来很多的变革。汽车的经销和售后服务分离。一直以来4s店经销和售后是捆绑在一起的，主机厂授权经销商，但你只能卖我一个牌子，售后也只能修我这一个牌子。
当新的办法出台后，有望快速打破这个垄断布局。这样的变化在售后市场会成为明显驱动力，会带来独立的汽车后市场的崛起，从而彻底改变食物链的顺序。从美国的汽车后市场可以看到，他们4s店主机厂主导的售后体系，大概占比在33%，而独立售后市场占比大概能占到百分之六十几，但中国刚好相反，市场竞争不均衡。这一波食物链的转型动摇，必将带来独立汽车后市场蓬勃发展，优汽也是看到这个市场，定位这个市场。
（注：4月14日，商务部正式公布《汽车销售管理办法》，该办法自2017年7月1日起实行。《汽车品牌销售管理实施办法》同时废止。新《办法》对厂家、经销商均提出了要求，对消费者的权益给予了保障，尤其是要求主机厂放开配件销售渠道。新《办法》第二十一条规定，“供应商不得限制配件生产商（进口产品为进口商）的销售对象，不得限制经销商、售后服务商转售配件，有关法律法规规章及其配套的规范性文件另有规定的除外。”）
2、社会信用和信息完善，让追溯成为可能
我们都知道支付宝最早的想法只是一个托收信用账户的概念，发展到现在市值千亿的蚂蚁金服，凭什么？就是它解决了买卖双方的诚信问题，它搭建了一个基于互联网的诚信体系。独立后市场最需要的就是诚信，最好的办法就是追溯。坐高铁，如果你逃票，会被记录到联网的个人征信系统里。未来你想贷款，申请信用卡都可能遇到问题。昨天我听到一个新闻，海关发布的一个文件，对于有违规的进出口企业，将禁止其法人出境，所以这是什么概念？
在后市场，引入和借鉴这些经验，建立独立售后的质量信用追溯体系，并通过开放查询系统，让社会监督和查询。这也许是解决后市场顽疾：比如说劣币驱良币，假冒伪劣，杜绝改包件等最好方向。优汽的小闭环针对现在汽配交易中最头痛的中间环节-同城配件快送2小时送达开发了“优汽速达”系统。有了速达，全程货物交接可追溯，还可以代收货款。
3、企业家精神是推动行业变革的原力
未来三年汽车后市场的一个巨大驱动力的就是企业家精神，不论维修企业还是汽配企业，每一个企业，不论大小，背后都有一个企业家。每一次产业变革最强大的动力一定是企业家主动或者被动的思想变革。
独立售后创业者现状：
1、60年代仍是主流。六十年代老一辈的人其实是被社会在思想上抛弃了，曾经是跟着大跃进文化大革命的思想，思想理念有个断层，所以他们不轻易的相信，他们很愿意学习，但不会去轻易的相信一个事物，他们一定要切身体验，所以这点是我们今天在做客户的时候，我们一定要用体验式的方式和他们打交道的原因，因为他们必须要体验的以后才能感觉到；
2、创二代思维先进。但还未接班同时我们也看到这个创二代非常的活跃，就是第一代创业者，现在很多开始交班第二代，这些第二代很多都是留过洋的，很多都是这个他们条件好了，有机会，很多人也是这个接触最快最早的接触新思维，所以他们思维很先进很活跃，那个我接触的里面曾经我感受到就是非常快速的能从今天的问题发现痛点，然后提出解决方案，而且他们的执行力非常强，当然第一代还没有完全放手给第二代，这是目前的现状，就是第二代还不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想这个行业的变革可能会更快，但是现在它们还没有完全的能够，当然它们还有很多经验不足，我认为这也是现实的状况，所以我们看到呢就是在后市场呢就是已经从这个就是企业家精神带来的转变，必然在后市场里面形成一个快速推动力，
3、新人才带来新思维和新产品。我把优汽做的供应链解决方案和敏捷供应链理论结合，推出基于供应链4.0的敏捷供应链ASC诊断体系就是最好的例子。敏捷供应链这个体系如果要原有独立售后的企业家践行是很难的，但对于00年就开始在美国从事相关工作，又在戴尔中国和谷歌中国有过多年企业服务经验的我本人来说，就没有那么难，反而很自然。当然也有很多优秀的创业者在汽车服务市场带来新模式和新思想，比如恭喜发车，蓝海在线等
未来的主要发展趋势：
1、明星企业家率先带领核心企业实现转型升级。
2、明星企业涌现，它们的领头人放弃追逐短期利益，更关注长期价值
3、汽后大发展进入第二阶段，从模式创新转为资源创新。
这个阶段的主角转换非常明显。第一阶段是电商主导，是互联网创业者或扛着互联网思维的创业者主导。第二阶段是企业级服务和重度垂直主导，是传统企业加互联网人才或者有资深的行业理解和企业服务经验的创业者主导。
那刚才我讲到我这里这个勇者无畏，无知者自负，这个也是我自己的亲身体会，就是很多外来的人才开始进入到这个领域的时候，总有一点这么无知者无畏，甚至以这种无畏为傲，我觉得是错误的，就是到一个新的领域，特别是我们的后市场这么复杂的领域，应该有更多的敬畏心，不要把勇者无畏做成无知者自负，应该有更多的学习精神。
4、技术型企业推动：市场“供养”技术创新，新技术反哺市场
以美国为代表的，在汽车传统企业加互联网的过程中，传统企业信息化升级与世界同步接轨的过程中，都是技术型企业公司去推动，其实是美国有很多的优秀的供应链技术企业和营销技术型企业，和店面服务技术型企业，他们大量的工作推动了信息化的发展，推动传统企业的产业升级。
这里再强调一下敏捷供应链的概念：
以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终的消费者用户整合的无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的闭环生态和战略联盟。
我觉得我的另一个使命是把敏捷供应链ASC这样先进的理念和模型分享给汽车后的伙伴们，因为我看到太多的迷茫，和对未来的困惑。敏捷供应链体系就是钥匙，给未来3-5年汽配供应链转型指明方向。
2、联盟联而不盟，究竟是什么问题？
我说到联盟大家都很耳熟，一提到后市场就会想到联盟的存在，从2010年开始活跃的汽车后市场从来就不缺联盟。这些年联盟多，但始终停留在“抱团取暖”的初级阶段。汽修联盟是以配件集采为目的，同时汽配联盟是典型的供应链优化，提效降本为目的。
直到今天，我们不乏看到一些优秀的联盟，但更多的是松散和不成功的联盟。究其原因的，我认为是没有找到一套理论基础，也没有找到落地的可实施方案。简单说就两点：一缺少系统，二缺少契约。
连是连了，抱在一起是为共享客户，但是如果连在一起的企业连运输车辆都不能共享，我们怎么可能去共享客户呢？如果有一个共享客户的初衷，但没有一个统一的服务体系，怎么去给共享客户带来超群的客户体验和标准化服务呢？我们经常听到一个问题，就是我觉得我的企业好像哪不对，但是我不知道哪不对。比如说我觉得自己的供应链体系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因还就是没有形成像敏捷供应链这样一套体系。如果要做真正的联盟，必须要有一套统一的系统。
第二，必须要有契约精神。大家达成一个共识，需要白纸黑字写下来，决策人或决策小组是谁，决策的这个原则是什么。这点可以效仿美国的联邦体制，每个州都有自己的法律，但有一个联邦法，是各个州必须遵守的，通过一个统一的社会保障系统运行。所以一个基于敏捷供应链的体系，就可以帮助联盟真正做到联而又盟。
让我们重温一下敏捷供应链的要点：
1、核心企业为中心
2、三流（产品流，资金流，信息流）合一
3、无缝链接（生产，供应，分销，零售，终端）在IT（互联网）系统上
4、形成极具竞争力的闭环生态
敏捷供应链的关键是以核心企业为中心。其实很多的汽车后联盟都是以核心企业为中心，一定是有一个或者有几个核心企业做为领头羊。这一步几乎都是对的，那么问题出在哪里？
问题出在核心企业不知道自己要干嘛？核心企业要带领大家要打通三流（物流，资金流和信息流），要带头实现三流合一，否则核心企业发挥不了核心作用，联盟也没法形成一体化。但是很多联盟中的核心企业没有看到这一点，还在走老路，和其它联盟企业一样买货卖货，低着头狂奔。
这样的联盟注定不能脱颖而出，结果也可想而知。敏捷供应链这个理论不是为汽车后市场写的，但当我去研究这套理论的时候发现他非常的适合汽车后市场，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者整合的无缝化程度较高的功能网络链条上，所以它必须有一个共同的网络链条，这一条就是系统，它要把这么多的节点和环节能够一体化的整合一起，这就是这个它的重要性。
3、为什么说敏捷供应链是供应链4.0？
德国有个工业4.0是指工业生产要进入智能化时代。今天的供应链也发展到了4.0阶段。供应链1.0是计划经济，2.0开始进入市场经济，以代理制为代表，3.0开启了扁平化时代，减少中间环节，商业流通开始大发展。而4.0因个性化和智能化而生，以组织柔性结构和复杂链条一体化（无缝化）为特征。
供应链4.0彻底改变了过去单点某个企业利润最大化的形态，改革为通过供应链上各个节点的强大链接，做到整链效率最大化，成本最小化，从而实现各企业的利润最大化。这是我的总结，是否能从中看到一些汽配供应链的影子，和未来的发展方向？我认为，汽配供应链未来最有活力的关键词是“柔性”和“整链”。
要实现“整链”，敏捷供应链要求有强大IT系统为基础，然后在系统上快速连接，可以灵活的接入形成一体化，也可以自由组合根据客户的需求建立不同的作业单元。举个例子，我们常说的全车件横向联盟（全车型）和纵向联盟（一个车型或车系）的矛盾就可以通过这样柔性机制，灵活的在敏捷供应链体系下解决。针对汽车后本地化的特性，不管是供应链还是车主服务，都可以围绕明星企业的敏捷供应链体系搭建，形成极具竞争力的闭环生态。
今天的市场瞬息万变，日新月异，什么样的本地企业可以成为明星企业呢？是不是当地的大代理做个APP就可以引领本地服务的闭环了呢？当然不是。即使停留在电商模式，我们看到垂直领域的优秀企业也不是只做个APP完事儿。比如京东搭建了基于211时效的的仓储物流和快递体系。
比如去哪儿打造了一套帮组酒店快速消化空置房间的上游供应链ERP系统等。今天的垂直供应链都不是仅仅依靠一个系统完成，而是把触角延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商，客户的客户。
举个例子，如果你是连锁维修企业，你不知道你的供应商是从哪里进货的，是几级代理，怎么能指望你的产品质量有保障，价格又最合理呢？（注意：不是价格最低。因为低价一定带来品质折扣，所以敏捷供应链不强调价格最低，而是价格合理）所以APP之解决了客户端采购的便捷性，他不是一个供应链系统。
我们的小闭环在供应链的每个角色上都有一个APP，仓管员，物流司机，客户采购，店面SA，业务员等，而且这些系统都是打通的，才能形成无缝对接，减少重复信息录入，真正做到高效。当然它给开发和维护也带来巨大挑战，不是每个企业都能做到的。这也是优汽的壁垒和核心竞争力。
把复杂变简单，越深挖就越有意思。优汽是通过这样搭建的小闭环，进行关键节点控制，然后打通到一体化体系中，完成闭环生态建设。建设小闭环最大的障碍就是想的过大。我知道很多平台都是在抱着改变世界，改变中国汽车后市场，颠覆传统交易，去中间化，还利润给终端来设计的。
但最后发现其实汽车后市场并不缺这样的平台，平台价值无法体现，不能获利，难以维系。如果我们去欧美看下，就把eBay和亚马逊都算上，也没有一个这样平台可以完全颠覆汽配交易。相反，我们看到非常具有生命力的区域平台，比如说美国有一个上市公司，他就是30多个区域平台的联合。
再比如说丰田的批发体系（ToyotaWholesale）就非常活跃。当时我们在做这个体系的时候，特特别重点的研究了丰田的这个批发体系，他就很基于交易，仓储，配送，门店和业务员管理的一个闭环系统。但是丰田批发的闭环系统就不会对车主开放，也不会对每一家店开放，必须要申请。但它体系内的客户运转非常好。美国几乎每个州都有这样的龙头企业。
这件事情越往深里做，就有越深的社会责任。我希望更多企业能用上小闭环去改造供应链，去把业务加互联网，而且是更小的成本和企业投入。所以我们把小闭环的定价比企业建设一个APP还低，这是至少涵盖3-4个APP的全供应链系统。在合适的时机，我希望用敏捷供应链4.0的理论和实践经验，帮助行业和社会搭建一个公共的可追溯平台，来自行业，属于行业，让配件质量，售后服务，品牌责任做到真正可追溯，让终端和消费者放心。优汽愿意免费做这件事情。
4、小闭环的实际应用场景是怎样的？
一个民族配件品牌，一个明星维修连锁企业（或联盟），或一个有影响力的代理商（或服务商），本身就有自己的供应链，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能闭环。现在通过优汽敏捷供应链小闭环，可以快速把原有供应链搬到线上，实现业务闭环和品牌生态。这样联动的闭环生态产生的动能又会吸引更多的供需关系。也就是它以自身闭环开始，形成区域更大的垂直服务生态，这个体系就具有非常大的核心竞争力。美国斯坦福大学提出的敏捷供应链理论有机会给我们勾勒出来未来汽车后市场供应链发展的形态和路线图。
（1）区域大服务商闭环和以品牌为导向的全国性垂直纵向平台形成互补共存的网格化分布（区域大服务商承载库存，资金，售后，专业服务等）
（2）遍布全国的城际和同城物流快递网络（同城2小时，城际12-24小时），不排除大体量企业介入，建部分或全国网络（顺丰，京东等）
（3）自建供应链（主机厂，电商平台，连锁企业等）与开放供应链并存，协作，共享资源
（4）新供应链模式（汽配城，调剂，原产地制造中心）在未来几年加入使供应链更活跃
敏捷供应链小闭环的优势：
（1）快速搭建，全链条无缝管理，搭建成本低
（2）大环节，12个关键角色管控，32项指标追踪，可量化，可追溯，可执行
（3）各板块组建灵活，企业可根据需要逐步完成闭环建设
（4）真正做到三流合一，去库存，提效率，曾销量，降成本
（5）大幅缩短产品入市时间
（6）释放管理者时间，大幅减少对采购经理和业务员的依赖，去灰色收入
（7）物流全程追溯
（8）可视化管理
（9）先进智能系统：动态纠偏，闲时利用，云仓接入，专业数据，多级价格，线上培训
我在美国读书的时候接触到敏捷供应链，那时候上过几堂课，看到几个案例没太在意。在戴尔中国的时候知道这是全球优秀敏捷供应链最好的案例，但似乎跟我也没啥大关系。
但是今天，我很兴奋，因为我觉得它将为复杂度和难度都极高的汽配供应链传统产业升级指明道路。如今小闭环一经推向市场，就受到了品牌商，经销连锁，4S集团，维修连锁等企业的欢迎。但我们在项目实施过程中，也发现很多企业对自身的供应链现状并不了解，关键是“说不准”。因此我们推出了敏捷供应链ASC诊断。
敏捷供应链ASC诊断体系，把脉供应链
目前汽配供应链的现状：
1、数据碎片化，垃圾化。实施难度大，更不要说横纵链接，不解决企业将来拓展空间有限。
2、系统是孤岛，系统间不通。很多企业自身业务流可能都是孤岛，更不要说连客户或者供应商了。
3、流程管理落后，人员效率低，做不该做的事。
4、供应链就是管好采购，采购就是成本中心，要想省钱得用自己人。（误区1）
5、管好供应商就要整治、谈判、罚款。（误区2）
可以看出，大多数企业在供应链管理上，不仅存在诸多误区，还有许多可能老板们自己都没有意识到的盲区，这点最可怕。所以为了解决这些误区和盲区，我们开发了这套敏捷供应链ASC诊断体系，帮助企业发现供应链的症结所在。
很多朋友问我，互联网加汽配到底怎么解读？我列举一下我的看法，希望可以给它一些具象的内容。
互联网+客户：大数据，需求管理。
互联网+供应商：数字工厂，虚拟库存。
互联网+制造：智能制造，定制化订单驱动。
互联网+计划：动态集成计划，云共享。
互联网+订单：自助下单，灵活定制。
互联网+物流派送/服务：快捷发达的末梢物流网络系统。
互联网+金融：移动支付，供应链金融。
互联网+流程：IT重构，打通信息部门墙，建设信息高速公路。
互联网+办公：移动办公，实时互联。
互联网+供应链：敏捷供应链，柔性供应链，ASC诊断
互联网加上供应链的本质就是敏捷供应链。敏捷供应链必将成就明星企业，帮助它们构建强劲的，效率极高的本地服务网络。就像美国的农场，生产效率非常高，尤其是那些大农场。现在美国农场平均每一个农业劳动力可以耕地450英亩，可以照料6-7万只鸡、5000头牛。
在汽配行业，仍然有很多小作坊，夫妻店，这些不能形成特色，或者小而美的生意主，会逐渐被高效的规模供应链替代。接受，并理解先进得敏捷供应链理论，且付诸实施的明星企业将最先形成自己的“农场”。
春暖花开，这是传统汽配汽修企业的春天，在不远的将来，我们可见很多优秀的企业脱颖而出。所以要有梦想，不要妄自菲薄，也不要傲娇，专业的人做专业的事，把自己的核心价值做大做强，做到不可替代，强到不可逾越。
最后，让我们一起抓住机会，让梦在这个春天播种。在这个春来临的时刻，我很荣幸跟大家一起见证，并推动这个光明时代的来临。传统汽车后市场的互联网化：从“爆炒”走向“小火慢炖”。
“汽配供应链这么干才对得起这个时代！”由机电网整理发布，如需转载，请注明文章来源，更多行业资讯，请点击关注：机电行业
