告别过度竞争
大幕已经拉开，整合时不我待。因为南北车掐架已是公开的秘密。
“我们平时经常盯着对方的网站，或者向对方员工打听他们的一举一动。领导常问的一句话也是：这事对方做了吗？总之，视野很窄。对方的成功似乎就是我们的灾难。这与国企的考核机制不无相关，这种现象也不光存在于南北车之间。”老王坦陈。
最鲜明的两个例子是南北车在土耳其和阿根廷的两场厮杀：2011年土耳其机车项目招标，南北车互相压价，中国北车以几乎没有利润的价格投标，但最终订单被一家韩国公司抢走；2012年阿根廷政府宣布城轨车辆招标，北车首轮报价为239万美元／辆，南车随即报出比北车降幅近50%的跳水价，导致阿根廷方要求竞标价格不得超过127万美元/辆。最终，南车以121万美元/辆的价格拿下竞标。
“在南北车部分领导和员工看来，能不能PK掉外国公司不是关键，只要能把对方打下台，这场战争就算胜利了。所以‘两车’的竞争不仅表现为惨烈的价格战，极端时甚至一惜在国际客户面前造谣中伤对方。这种恶性竞争，浪费了资源，缩小了利润空间，也损害了中国企业的品牌形象，一度遭到高层领导的批示批评。”一位铁路业内人士这样指出。
在国内，这种恶性竞争最突出表现在城轨市场的争夺上。近年来，南北车都在加快城市轨道领域的投资与扩张。通过独资或者与地方合资的形式，加速“抢占地盘”。
“现在要想获得地铁订单，地方政府都要求投资换市场，南北车的生产线和工厂在全国各地开花，有的甚至是以BT项目的形式才能获得订单。尽管各地城轨投资计划规模巨大，但能否真正落实还是未知数。而在南北车两家的竞争之下，地铁车辆的毛利率并不高，未来还有产能过剩的风险。”上述铁路业内人士指出。
其实，“以竞争促发展”正是当初南北车分家的政策初衷。
2000年，原中国铁路机车车辆工业总公司被分拆为中国南方机车车辆有限公司（南车前身）和中国北方机车车辆有限公司（北车前身），并划归国资委管理。为便于管理，两大集团基本上按照黄河为界进行区域分割，南方的企业划归南车，北方的企业划归北车。
脱胎于同一母体的南、北车两大集团，分家后各自发力，在短时间内获得快速发展。
以资本市场表现为例，2008年，中国南车实现“A+H”整体上市；2009年，中国北车在A股上市，2014年年初又实现H股上市。截至2014年10月31日，南北车市值分别达到800.57亿元和790.76亿元。2014年三季报显示，南北车前三季度净利润分别达到39.74亿元和39.58亿元，分别同比增长58.29％和65.10％，增幅为近几年最高。
“2011年，南车和北车已稳稳占住世界轨道交通行业的第一和第二的位置。铁路工业一分为二，推进了铁路机车车辆的市场化进程，南北车公司对此作出了历史性的贡献。”中国南车原董事长赵小刚在其所著的《与速度同行》一书里曾这样写道。
然而，这种竞争衍生出来的负效应也逐渐暴露。“原先一家时有明确的分工，比如内燃机车老大是大连机车，客车老大是长客厂，货车老大是北车齐齐哈尔车辆厂，核心技术研发是株洲研究所。但分开后，两个公司各搞一套系统，既造成资源浪费，也导致两者的产品重合度越来越高。”北京交通大学教授赵坚表示。
“2000年的时候是希望有竞争，但现在形势变了，竞争还是鼓励的，但不是相互之间的竞争，而是一致对外的竞争。现在的政策出发点是希望集中力量搞研发，形成合力走出去。”赵坚认为，合并最重要的是能够集中资源力量，加快核心技术研发。
在老王看来，合并还有利于两个公司减少内耗，提高国际化经营管理能力和国际化布局。
“在今年初南非内燃机车招标过程中，北车中标机车数量不如GE，其中一个重要原因就是GE的价格比北车还低。为什么？因为这些国际巨头大多已经实现全球化经营布局，在当地设有工厂，因此人工成本也大大降低，拼价格，国际巨头也有实力和中国企业拼了。”老王举例道。
他叙述，目前两大公司海外收入占比只有10％左右，因为主要精力放在国内。合并后，国内将由“拼市场”转向“提质量”，更多精力则能够放在提升国际化布局上。
“海外市场增量有一半来自于维修、售后服务，需要本土化设厂，过去南北车都把时间花在内耗上，无暇顾及海外的战略布局，合并后国际化程度有望大大提高。”他补充道。
另有业内人士指出，南北车合并更重要的意义在于，能够通过高铁技术水平的提高带动中国整体工业化水平的提升，推动装备制造业的转型升级。他说，在中国高端装备制造中，高铁无疑是领头羊，是最接近世界先进水平的产业，在工艺制造、研发、材料等领域都有很强的辐射性，对造船、汽车、机械装备等行业均有很强的带动作用。“就像飞机之于欧洲一样，未来高铁就是中国高端装备制造的名片。”
整合绝非一蹴而就
“南车和北车的合并远不是终点，更不会一劳永逸。可以说，两者的合并只是开始，能不能真正达到‘1+1＞2’的效果，合并之后的整合才是关键。”王刚指出。
在过往十年的央企兼并重组史上，“整而不合”的例子并不少见，长航集团与中外运集团重组失败的教训尤为引人深思。2006年底，国资委出台了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，将2010年作为新的大限之期，准备将国务院国资委履行出资人职责的央企调整和重组至80-100家，其中打造30-50家具有国际竞争力的企业。当时，国资委旗下航运板块5家央企中的中外运集团和长航集团都排不进航运业前三。从2007年开始，两家充满危机感的航运集团开始接触，并在2008年12月19日获得国资委准予重组的批复。但是，重组五年来，中外运长航集团却陷入前所未有的困境。如今，中外运长航集团旗下长航系下上市公司*ST凤凰已被暂停上市，另一家上市公司*ST长油更是因为连续四年亏损成为2012年退市制度改革以来A股市场央企退市第一股。
“过往很多‘整而不合’的例子，我觉得最主要的原因还是从行政的意愿出发，以为做大了就能做强。但大并不一定强，关键是按市场规律办事。很多合并是不符合市场规律的，尤其是在市场化运作的过程中，很多进行合并的企业合在一起之后并没有进行很好的整合。”北京大学国家发展研究院副院长黄益平教授在接受中国证券报记者采访时表示。
王刚则指出，“从过往几大央企‘整而不合’的反面例子来看，主要集中在业务层面和组织架构层面的整合失败。而无论从哪个层面来说，对南车和北车的整合都将是一个挑战，特别是以行政手段促成的合并，更是要提防这一点。”
多位接受采访的专家均认为，从业务层面来说，双方整合的关键和难点在技术和营销两大板块。而随着两者的合并，营销板块的整合将是顺水推舟，技术板块的整合则是双方能否达到“1+1＞2”效果的关键。
同济大学铁道与城市轨道交通研究院教授孙章叙述，“与世界轨道交通市场上的其他几个巨头相比，我们的技术优势就在于我们有综合的技术，既有350公里时速的高铁，也有250公里时速的高铁，还有适合高原地带的高铁。而欧洲和日本等国家的气候条件和工况，都没有我们国家这么复杂。也就是说，我们有着比较全面的技术，可以满足亚欧非等不同国家的不同需求。这是我们的一个很大的优势，我们在出去竞标的时候一定要差异化，不同的技术满足不同的市场需求。这也是我们之所以要合并的很重要的一个原因，一定要‘先统筹再分工’。”
目前来看，南车的优势主要在250公里动车组，北车的优势在350公里动车组和高寒动车组。分析人士指出，南车和北车各自的比较优势能否进行充分的整合，形成合力，以至对外能做到“两个拳头打人”，将极大地考验管理者的魄力和智慧。
业务层面之外，公司架构方面的整合则更为棘手。还以长航集团与中外运集团的重组为例，重组后的中外运长航集团的21人领导班子中，有17人来自原中外运集团，4人来自原长航集团，其中，原中外运集团董事长苗耕书任新集团的董事长，原中外运总经理赵沪湘任新集团副董事长、总裁，原长航集团总经理刘锡汉在新集团中担任副董事长兼党委书记。在各个部门责任人设置上，大多数也是原中外运集团人任正职，长航系人任副职。由此造成原长航集团人员的不满，以致双方从投资项目的审批到集团层面的战略决策均难以相互认同，陷入到人事斗争和控制权争夺，无疑大大降低了企业运行的效率。曾有专家针对长航集团与中外运长航集团的重组失败总结道，企业的并购重组最容易失败在两个问题上，一是组织文化，二是人员安排。
前车可鉴，南车和北车以什么样的方案进行合并以及之后的组织架构如何安排，或直接关系到此次合并的成败。王刚认为，“考虑到资产规模、营收、净利均不相上下以及海外恶性竞争的历史，南车和北车以什么样的方案进行合并显得更为重要。这也是为什么市场如此关注合并方案的原因。从之前传出的双方各自提交的整合方案来看，双方也是有很大分歧的。无论是谁合并谁，或者在两者之上成立集团，亦或是交叉持股，关键是要以一种合适的组织架构来理顺两者的关系，千万不要合并之后反而把‘外争’弄成‘内斗’。”
