据中国工业报报道，安徽叉车集团有限责任公司（以下简称“安叉集团”）是我国规模最大、产业链条最完整、综合实力与经济效益最好的工业车辆研发、制造和销售基地。自1991年以来，其主要经济指标已经连续23年保持全国同行业第一，2009年位居世界工业车辆八强，成为最早入选全球十强的中国企业。在世界工程机械排名上，安叉集团也取得了良好位次，并且名次不断上升。
在工程机械低迷成为主流的今天，是什么支撑了安叉集团的持续健康快速发展？安叉集团掌舵人张德进给出了答案。张德进告诉记者，自1958年企业创立之初，安叉集团就始终坚持将员工作为企业技术创新和管理创新的主力军。
为所有员工创造上升通道
任何企业，人才梯队都是金字塔形的，越往上数量越少，那么高层管理岗位职数有限，而且不同岗位、不同层级的员工各有所长，如何使数量众多的普通员工在自己的工作岗位上获得物质和精神的满足感和价值感，是企业人力资源管理的难题。
安叉集团从上世纪90年代就成立了全集团公司的教委会，下有技能组、技术组、管理组、思政组、营销组五大专业组。集团一把手担任教育委员会主任，分管领导担任各专业小组组长。各分厂、事业部（车间）或职能部门负责人分别担任教育培训二级机构“第一班主任”。逐级管理、层层负责。
在专业组基础上产生了员工职业生涯发展成长的四条上升通道，分别为生产序列、管理序列、技术序列、营销序列。每个序列也进行了详细的规划，比如生产序列就分为：技师二级、一级、副高级技师和高级技师，四条上升通道相互贯通，员工成为各序列骨干后，企业择优作为后备干部培养。
此外，安叉集团每年还通过年度申报评选，在管理进步、科技进步、精神文明、双增双节、质量管理及QC成果等方面搭建各类岗位人员成果展示平台，促进岗位成才。
良好的激励约束机制和上升成长通道，使安叉集团员工产生了较好的归属感。近年来，安叉集团的员工流失率只有不到千分之二。
千方百计加大各类人才培训
以人为本是安叉集团的核心价值观，通过多种形式和渠道加大各类专业技术人才培训，是安叉集团的成长密码。在安徽机电职业技术学院建立了叉车实训基地，安叉集团设置“合力机电一体化大专班”和“合力汽车电子大专班”；在安徽建筑大学、安徽工程大学设置合力营销班；与合肥工业大学、中国科学技术大学联合举办工程硕士、博士班；与安徽工程大学就“研究生联合培养、在职人员学历学位教育、实习就业基地、嵌入式实验室、产学研合作、设立奖学金”等方面展开深层合作。
安叉集团常年举办有技工班、中专班、大专班，为生产一线输送了大量合格人才。2013年全年，安叉集团共完成一级培训52个大项399个子项，总人数10181人次，总课时4443学时；二级培训班719个，22297人次，2105学时。此外，安叉集团还设立了网络学院，遵循实际、实用和实效原则，创新培训方式，联办8期工商管理培训班，提升管理人员的能力。2013年，安叉集团网络学院课程达到千余门，共有878名管理人员参加了学习。
安叉集团还通过“以赛育人”的方式促进公司高技能人才的培养。自1992年开始，以 模拟体育竞赛方式组织职工开展岗位技术操作运动会，优胜者予以奖励，记入档案，作为提升、晋级、选拔人才的重要依据。两年一届，不间断地坚持了20多年，形成了独具特色的技能人才培养模式。此外，安叉集团还积极承办或组织员工参加全国性专业赛事，并在大赛中取得了优异的成绩。2013年，安叉集团承办了“合力杯”全国第二届工程机械修理工（叉车）职业技能竞赛；与此同时，安叉集团多次代表安徽省参加全国职工职业技能大赛、数控大赛、青年职业技能大赛等赛事，并屡次斩获佳绩。通过竞赛，安叉涌现出一批青年技术能手，并培养出一大批知识型、技术型、创新型拔尖技能人才。
两大创新提升职工素质
张德进认为，现在国内企业的排名大部分按照销售收入来排，并不能真正反映企业竞争力，“体量上的增长并不能代表一个企业竞争力的强弱。正如一个人的体重不能代表一个人的健康状况。”作为一家专注于工业车辆生产的企业，安叉集团的利润率，不仅在本行业，甚至在整个工程机械行业都是名列前茅的。究其原因，同该公司“以人为本，以精品回报社会”的核心价值观分不开，安叉集团正是以技术创新和管理创新这两大利器为突破口，全面提升了员工素质。
张德进认为，在公司技术创新上，目前仍面临着一些问题，虽然国家在1994、1995年建立了以企业为主体的技术创新体系，但没有把研发资源和企业应用进行很好的对接。企业需要技术的应用化、市场化、商品化，以获取经营效益，这是企业经营的本质。而科研院校则是为了理论论文成果。所以，目前这两者接口的耦合度比较低。
为了进一步提升职工素质，促进企业效益的提高，张德进想了很多方法。如积极争取和高校的产学研合作，包括申报专利，参与国家和行业标准的制定，推进知识管理。
在张德进看来，技术创新能力不仅局限于研发部门的人员，它实际上是一个广泛的，甚至是全员的工作。
“现在很多企业，有的技术并不落后，设备硬件在国际上都是先进的。这样的企业同国际先进企业的差距主要在管理上”。张德进的话一语中的。为此，在积极进行技术创新的同时，近几年，安叉也开始实施管理创新，其从宏观上导入卓越绩效模式，做自评、自检，反思自身在宏观、战略、市场、资源方面存在的问题，并将卓越绩效模式列入年度方针工作计划里。
在管理创新中，典型带动、技术传承是安叉集团的一个重要传统和特色，其发挥典型带动作用，制定导师带徒计划，选拔理论功底深、实践经验丰富的人员作为培训导师，对新员工实行传、帮、带。例如：公司董慧同志自1994年进厂以来，通过多年的努力，练就过硬本领，2006年，即从一名普通员工成长为一名高级技师。她立足岗位，把自己多年积累下来的实践经验，传授给新员工，用自己吃苦耐劳、乐于奉献的精神言传身教新员工。导师传帮带已经成为公司培养新员工快速成才的关键做法。
软实力助合力硬升级
安叉集团以技术创新为先导，积极承担国家级技术中心创新能力建设项目、国家火炬计划项目、国家自主创新产品计划项目等，并参与主导了国家和行业标准的制修订工作。截至目前，安叉集团已组织制订了本行业国家和行业标准25项，其中13项是主持修订的，涵盖叉车行业的基本标准；安叉集团已拥有授权专利414件，其中发明专利21件，实用新型专利338件，外观专利55件。
安叉集团的精益生产和信息化建设同样进展迅速。其精益推进从点到面上，并进一步计划推进到体的层面。公司建立了46条柔性自动化生产线或加工单元（其中关键零部件制造数控化率达87%以上），从下料、金加工、焊接、涂装到装配，已经形成了适应多品种、小批量离散制造特点的柔性制造体系。同时，通过对过程产品的全程检验控制、工艺纪律考核、质量控制点、整机评审、故障模式分析等措施，确保职工在整个过程中密切协同配合，通过先进的制造、检测和试验能力及庞大健全的服务体系维护产品质量、品牌与信誉度。实现从精益生产、到精益管理，再到精益企业的飞跃。
张德进告诉记者，2009年，安叉开始考虑集团化的集成，努力实现物流、信息流、资金流，全流程的信息化“三流合一”。目前，安叉广东公司、安徽公司已经上线，今年还要上四家公司。安叉全国一级的内销公司有23家，计划今年上线6-8家，明年全部上线。整个集团化的集成在明年年底基本完成。这对职工来说无疑提供了更加便利和高效的工作环境。
机器是死的，人是活的。而企业的主体就是职工。事实证明，对人投资的投入产出比最高。正是在尊重人、培养人的基础上，安叉职工成为安叉集团技术创新的主力军，在市场竞争中披荆斩棘，奋勇前行。
