构建战略供应链是钢铁企业应对竞争、加快发展的共识
供应链之间的竞争是当前企业竞争的主要形式之一。战术上如何组织生产、控制成本和管理库存，战略上如何利用资源配置、利益关系和交易结构进行竞争和合作等，都是供应链的核心企业需要着重解决的问题。从供应链体系来看，中国钢铁企业在制造环节虽仍存在进一步提高运营能力等战术层面的问题，但在战术层面已经具有一定国际竞争优势，面临的挑战主要来自战略层面。中国钢铁企业面对供应链上下游缺乏纵横捭闽的博弈能力和长远规划的能力，在全球供应链体系中组织、协调和主导能力薄弱，突出表现为：有规模巨大的铁矿石需求却形成不了定价优势，有超过全球一半的钢铁生产能力但对全球市场格局的影响甚微。国内资源紧张状况长期存在，市场波动性及竞争性与资源环境约束加剧，使中国钢铁企业与上下游企业广泛结盟，建设稳定、高效、低碳、合理成本和面向全球的战略供应链显得尤为迫切。
钢铁企业必须加强与上下游优秀企业的合作，避免被边缘化，这是当今钢铁企业的普遍共识。如安赛乐米塔尔通过并购具有资源或市场优势的钢铁企业，成为全球最大钢铁公司。新日铁与同属三井财团的三井物产穴控制铁矿权益、商船三井穴负责物流等企业各司其责、密切配合，以最大化供应链体系的整体利益为目标，战略供应链管理能力成为其全球竞争力的主要体现之一。
中国钢铁业集中度与上游铁矿石和下游汽车等产业相比明显偏低，更需要在全球范围内与资源供应商、战略客户和重要第三方服务商等建立密切合作关系，积极构建基于竞合理念、强调协调合作的战略供应链，将在冶炼制造环节的优势拓展至形成供应链体系整体竞争优势。这是中国钢铁企业加快转型发展和提高国际竞争力的有效途径和现实选择。
贸易与投资、国外与国内相结合，保障重要资源的稳定供应
钢铁产业资源及市场的全球化趋势日益明显。进入21世纪以来，中国钢铁业所需铁矿石对外依赖程度偏高。中国钢铁企业更主动向沿海大港靠拢，主要目的便是以更低物流成本利用海外优质铁矿和销售钢铁产品。
重要资源供应格局对中国钢铁企业可持续稳定发展具有战略性影响。铁矿石、焦煤和废钢是钢铁业最主要的原料。中国目前的炼钢工艺，生产1吨粗钢约需1.54吨铁矿石、0.58吨焦炭和0.15吨废钢，原料成本占产品总成本70%以上。全球铁矿石供应充裕，但由于供方垄断能力较强导致供需关系紧张，其名义价格具短期剧烈波动性。铁矿石供应的不确定性是影响中国钢铁企业供应链体系稳定性和成本的最主要原因。中国焦煤供给可满足需求，但因安全事故和铁路运输瓶颈制约等因素影响，对钢铁企业供应链体系的稳定性和成本产生一定影响。中国目前的钢铁蓄积量较低，废钢资源尚难以满足需求，预计2015年后，随着中国钢铁积蓄量增长，可回收废钢将不断增加，同时钢铁年产量增速趋缓，中国废钢供应紧张局势将有所缓解。
加强与国外资源企业的战略合作。中国钢铁企业主要通过贸易或投资权益矿获取国外铁矿石等重要资源。全球铁矿石供应量并不存在较大问题，但中国钢铁企业从权益矿获取资源的比例过低，所面对的挑战是如何综合运用贸易和投资等手段，以合理价格获取稳定的铁矿石供应。中国钢铁企业要从“以贸易获取重要资源为主”逐步努力向“贸易与投资相结合获取重要资源”发展。借鉴新日铁和安赛乐米搭尔等钢铁企业投资资源产业获取权益矿的经验，结合中国实际，中国钢铁企业可利用当前铁矿石市场处于调整的有利时机，着重寻找合适机会参股或收购国外矿产企业。中国钢铁企业投资权益矿要重点关注澳洲、巴西等地中小型矿山及新兴矿企，以获取长期稳定、合理价格的矿石供应为主要目标;要研究和理解主要资源出产国的资源战略和政策，理解对方可能接受的商业模式及投资条件，按商业原则处理对外国资源产业的投资。
充分挖掘国内矿产资源潜力。在利用全球资源的同时，中国钢铁企业应争取各级政府支持，挖掘国内矿产资源潜力，努力扩大自有矿山资源的供应比例;由于国内铁矿石品位一般较低，相应要加强低品位铁矿石利用技术的研发和应用。有重点、分层次利用国内资源，增强、提升对国内铁矿石和焦炭等重要资源的掌控能力，以此作为保障资源合理成本和稳定供应的另一渠道，增加与国际矿业巨头的博弈筹码。
积极构建完善的废钢循环利用体系。随着中国工业化进程推进，钢铁积蓄量快速增加，预计到2020年左右，废钢供应量将能基本满足国内炼钢对废钢的需求，届时中国废钢投入比率将达30%以上。此外，废钢与铁矿石价格具有同步波动性质，多利用废钢可抑制铁矿石价格上扬。“减少铁矿石比例，提高废钢比重”既是行业发展规律也是中国钢铁业既定方针。中国钢铁企业需高度重视这一发展趋势，加大废钢循环利用力度，完善废钢回收物流体系，稳步增加废钢在炼钢原料中的比重，提高掌控废钢资源能力，构建完善的废钢循环利用战略。这对中国钢铁企业节能减排、降低生产成本、逐步改变对进口铁矿石的高度依赖、增加在铁矿石谈判中的博弈能力均有重要意义。
构建可靠的低成本物流保障体系。中国钢铁企业可以通过战略合作或投资自建等多种方式提升对配套港口等物流枢纽节点的控制能力，采用长期运输合同、战略联盟、合资组建运输公司等方式加大与船运公司的合作，构建高效的物流保障体系，降低物流成本，保障重要资源的稳定供应。
提升服务战略用户的能力，巩固与拓展市场
钢铁企业的产品是广泛下游行业的重要原材料。中国钢铁企业要根据下游战略用户的生产特征和需求特点，构建快速响应和稳定效率两种类型的钢铁供应链，巩固与拓展战略用户。构建快速响应型钢铁供应链以灵敏响应市场需求为重要指标，重点关注家电、汽车、工程机械等产业内的龙头企业。这些产业的共同特点是：产品生产周期和供货周期短，需求波动较大;钢铁企业要尽可能提前介入，根据其订单信息及时组织生产和供应，按时交付钢材。构建稳定效率型钢铁供应链以提高效率、降低成本为重要指标，重点关注石油天然气、造船、交通基建、大型基建工程与房地产等产业的大型企业。这些产业的共同特点是：产品生产或项目建设周期长，能较好预测需求和进度;用钢规模较大，对钢材价格波动敏感;钢铁企业可共享其需求信息，了解其需求计划，通过生产和运输的规模效应来降低钢材供应的总成本。通过快速响应型钢铁供应链的快速反应、快速生产和快速运输，中国钢铁企业要及时满足家电、汽车、工程机械等产业的多样化需求，以此保持市场份额，巩固战略合作关系;通过稳定效率型钢铁供应链的规模生产、规模运输和协同优化，降低完成订单的总成本，更加经济有效的满足石油天然气、造船、交通基建、大型基建工程与房地产等产业的需求，以共赢模式来稳定和巩固下游战略客户。
钢铁业下游的输变电和汽车等产业所需钢铁具高技术和高附加值等属性。钢铁企业与这些产业内的大型企业存在开展研发合作的可能。双方可建立研发合作产业联盟，共同提升技术创新能力。这既有利于下游企业巩固市场优势，也有利于钢铁企业更好地满足战略客户的需求，提高在相应产品领域的技术地位和市场份额，分享高技术产品的较高利润。
中国钢铁企业可通过拓展钢材深加工服务和贴近客户设置剪配中心等方式延伸产业链，为客户提供产品定制加工、技术解决方案和信息咨询等方面的配套服务，形成完整的钢铁供应链服务体系。对大型战略客户，应尽可能先期介入客户研发过程，派驻客户技术服务代表提供驻场技术服务、收集客户个性化信息，了解其需求和期望;在汽车用板、造船用板等产品领域需完善“剪配中心提供定制化服务”这一锁定客户的直销模式;对市场比较分散、量大面广的一般性产品，需要尽量发挥分销商的积极性，协助其提高终端客户服务能力。
提升供应链“绿色度”实现转型发展
在气候变化问题日益受到关注、绿色发展倍受重视的背景下，“绿色”成为供应链体系中掌握话语权和取得道德制高点的关键，绿色壁垒成为钢铁企业参与国际竞争所必须逾越的障碍，产品绿色度成为钢铁企业竞争的重要指标。高能耗、高污染的钢铁企业构建绿色供应链，既是应对挑战、提高竞争力、保持可持续发展的必要手段，也是履行社会责任的积极表现。
中国钢铁企业必须高度认识环境成本和环境风险的重要性，综合考虑环境影响和资源、能源消耗，确立绿色发展理念：其供应链应具有“资源——产品——再生资源”的物质反复循环流动的体系结构;具有废钢余能等有效回收、再生利用和妥善处置功能;具有低消耗、低污染、低排放和循环可持续等特征。这要求中国钢铁企业以系统观点，联合上下游企业共同构建绿色供应链体系，设计并执行绿色供应链管理绩效评价体系，加快实现工艺装备技术升级、制造过程低碳化和产品绿色化。
中国钢铁企业应将规模化生产的产业优势转化为节能减排优势，将产业的节能减排潜力转化为可持续发展的能力。优秀钢铁企业应增强自身在供应链体系中的资源配置能力、规则设计能力和标准制定能力，实现碳资产在供应链体系中的优化配置，降低供应链体系的单位产出能耗，提高单位碳排放生产力;应积极参与碳排放权交易，这既可以降低钢铁企业绿色发展成本，甚至可能成为在节能减排方面表现优异的钢铁企业的新的盈利模式，改变节能减排领域“只有投入，没有收入”的现象。
以竞合理念实现稳定发展与共蠃
钢铁企业与供应链上下游各方互动的主要目标是稳定发展。对上游，主要是为了保障稳定供给、增加影响力、掌握成本信息等情报和发展动态;手段是战略投资和贸易谈判等。对下游，主要是为了提升市场份额、降低需求波动，在某些下游产业保持影响力或一定控制力;手段是产业链延伸、参控股和其他形式的合作等。中国钢铁企业要对包括原材料供应商、下游战略客户乃至国内外其他钢铁公司等利益相关者，分别采取合适的竞合模式，实现稳定的可持续发展。如可与产品互补性强、市场区域竞争性弱的其他钢铁企业组建战略联盟，形成合力优势应对竞争;通过有利于共同发展的投资来发展并稳固与上游供应商的竞合关系;发挥钢铁行业协会的统筹协调作用避免恶性竞争等。
钢铁产业新的发展形势对中国钢铁企业的竞合能力提出了更高要求。中国钢铁龙头企业需要尽快形成产业组织者的能力，通过优化资源配置、提升品牌经营、改变交易结构和调整利益关系等手段实现价值链结构的改变与提升，力求获取、巩固作为本企业所处供应链的“链主”地位，通过在上下游参控股、建立供产销或研发合作联盟等战略合作方式，结合供应链整合、流程再造和优化，提升供应链整体价值，形成相对其他供应链的整体竞争优势。进而在不影响甚至提高上下游相关企业利益的前提下，达到供应链上相关企业多赢的目标，提高本企业和供应链整体的盈利能力。
