天水星火有限责任公司是1967年由沈阳第一机床厂搬迁到天水的三线企业，2002年6月由原天水星火机床厂改制组建而成。在地理位置上，星火机床并不占优势。厂区坐落在天水麦积区的一个小镇上，依山而建。没有气派的厂房，也没有奢华的大门，乍看起来还有些“寒碜”。但就是这个略带“寒碜”的机床厂，星火机床成为了世界九家重型卧式车床生产厂家之一，中国生产大型廻转类机床的领头羊，中国大型数控车床、精密轧辊磨床主导生产企业，中国机床工具行业“八大金刚”企业，国家自动低压铸造机工业性试验基地。可有谁能想到，10多年前，由于对市场经济的不适应而步入了亏损的境地。最困难的1999年，仅实现年销售收入1800万元，职工人均年收入才2800元，累计亏损却达到了4200万元，在产值上星火还是个濒临破产的小厂。
如今，“星火”的带头人李维谦，依靠先进的管理理念和经营理念管理企业，依靠自主创新和技术进步推动企业，将 “不可能”变为“可能”。经过他和“星火人”的不懈努力，使星火公司这样一个连年亏损的企业走出困境，驶入快速发展的轨道，一跃成为天水市第三利税大户，进入甘肃省利税百强企业，产品覆盖全国各地，销往全球40多个国家和地区。
和谐立本，创新为先，行者无疆
回顾星火机床走过的路，从小到大，由弱到强，从濒临倒闭到走向高速发展，并呈现持续增长，有多种要素使然。究竟是什么关键要素使处于命悬一线的星火赖以生存？又是什么关键要素使星火不断发展，势成燎原？
星火机床能够从困境中走出来，并快速实现跨越式的发展，很大程度上取决于用先进的理念统领职工思想，把思想政治工作融入企业文化的实践中，培植健康向上的企业文化，形成员工和企业的核心价值取向，引导职工做正确的事；发挥党员先锋模范作用，全心全意依靠职工，体现员工的主人翁地位；用企业愿景，激发职工斗志，密切干群关系，体现亲情管理；搭建个人发展平台，关心员工的均衡发展。
早在2002年，星火就总结提炼了“和谐立本，创新为先，行者无疆”三句话作为企业的经营理念。李维谦指出，它们看似简单，但绝非空洞的口号，而是星火人在筚路褴褛的发展过程中，基于“活下来”的极度渴望，“活得好”的不懈追求，以及“活得更好”的美好向往而发诸内心的感悟！同时，通过独具星火特色的口语化的文化体系，它们又很容易转化为每一个员工的自觉行为和习惯。比如，“和谐立本”就是对星火一系列“说法”的归纳和升华。它首先体现的是人与人的和谐。针对早期星火矛盾重重、人心涣散的局面，李维谦提出了“有话讲在当面”、“不搞阶级斗争”、“把人当人，把事当事”；他发现干部中存在着互相拆台的恶习，又提出“后任不骂前任，副职不倒正职”；改制中，星火讲“真情到永远，友情相陪伴”、“不让一个职工掉队”；在内部，李维谦提倡“阳光心态，永不抱怨”，他常跟员工讲，抱怨是一种毒素，会侵害你的人生，抱怨越多，生活越苦。“和谐”也不仅针对人与人，还包括物与物。在没有上重型机床之前，星火在配备了50吨天车的厂房里生产3吨的小床子，李维谦指出这是“大马拉小车”，不和谐，大马应该拉大车——这成为星火决定搞重型的因素之一。此外，“人尽其才，物尽其用”，讲的是人与事、物与事的和谐；“不对市场说不”，讲的是企业与市场的和谐；“外圆内方”，讲的是企业与社会的和谐，等等。在李维谦看来，和谐是企业经营中的美学思维，“和谐立本”比之于“以人为本”，更全面、更准确、更清晰地总结了星火走过的道路，如今已成为指导星火日常工作实践的法宝之一。同样，“创新为先”、“行者无疆”也具有这样的作用。像“行者无疆”，并不单指企业的发展目标而言，“精益生产讲持续改进，产品质量的提升是没有尽头的；我们在生产中讲‘行者无疆’。”李称，“‘行者无疆’要求每一个星火人‘永远视今天为落后’，一定要讲精益求精，不能讲差不多——差不多的文化只会害了星火。”
在“星火文化”的语言体系中，不准讲“因为……所以……”，只能讲“即使……也要……”。比如，你不能说“因为受到金融危机的影响，所以今年的任务完成不了了”，而应该说“即使受到金融危机的影响，今年也要完成任务”，二者的区别在于：前者是消极的心态，早早就为失败埋下了伏笔，后者是积极的思维，才有可能为胜利争取希望。这在星火还有很多直观的说法，像“不说熊话”、“没办法就是没本事”、“成功者找方法，失败者找理由”、“发现不了问题是失职，解决不了问题是无能”等等。
“信心文化”指引着星火人走出“黑暗”
李维谦是搞技术出身。1982年从甘肃工业大学机械制造专业毕业后，被分配到星火厂当设计员。1993年，36岁即被提拨为总工程师。三年后又被任命为厂长。职工们对他寄予了很高的期望，大家认为一个懂技术的人当厂长，这下厂子有救了。
当时星火困难到什么程度？李维谦说，可以用三个“两千多”来形容：一是有两千多人，二是销售收入仅两千多万，最惨的时候只有1800多万，三是人均年收入两千多元。职工们需要不时到农村的亲戚家借米借面才能维持生计，甚至作为厂长的李维谦也接受过亲戚的接济。为了省钱，星火的生活区白天停电，晚上停水，冬天只在夜里供两小时暖气，不为保暖，只求别把老人小孩冻坏。
没资金、没人才、没产品、没市场，但李维谦却在内部讲，星火最缺的不是这些，而是信心。只要有了信心，没资金我们可以有政策，没人才我们可以自己培养，没产品我们可以研发新产品，没市场就用新产品打开市场。他进而提出了星火发展的“三步走”：第一步是生存，第二步是发展，第三步是建设星火大家园。按照他的构想，“星火大家园”不仅要物质丰富，而且要精神充实，实现物质、精神的双丰收。职工们听起来像共产主义理想一样遥远。“但传递给他们的是信心和希望。”李维谦将它总结为星火的“信心文化”。他说这个世界上什么样的人都有成功的，男的、女的，美的、丑的，内向的、外向的……但他们都有一个共同点，就是自信。星火之所以能取得今天的成绩，可以说有很多因素，但汇集到一条，就是信心。困难时期星火人讲“决不弃船逃生”，后来又提出“永不抱怨，永不放弃，永不言败”的“三永”精神，并且反复向员工灌输“只要你说自己行，不行也行”，等等，都是星火“信心文化”的体现。温家宝总理在金融危机来临时提出“信心比黄金更重要”，在李维谦看来，这句看似简单的话，抵得上一篇超级的博士论文。
而在生存阶段，星火的目标只有一个——活下来。“留得青山在，不怕没柴烧。只要企业不关门、不倒闭，职工不冻死、饿死，星火就有东山再起的可能。”李维谦采取的办法是“分路突围”，8个车间都自己出去找活干，挣来的钱跟厂里三七开，再用这三成来养活研发、行政、后勤等人员。一次开职代会，有职工向李维谦反映，生活区里有30多辆机动车，每天早上很早就发动，严重干扰了大家的休息，要求厂里管一管。李的答复是“不能管”，因为“现在有些职工就指这台车活着”。
情势如此艰难，有人建议“盘活资产”，把“没用的设备”卖掉，李维谦不同意；有人想让铸造车间独立出去，甩掉“包袱”，李维谦以“铸造是机床生产的第一道工序”为由，坚持要保存下来；李维谦还拒绝在“减员增效”中让一半人下岗，而是让部分职工轮岗，这样职工给家里也好交待。他说：“只要有人、有厂房、有设备，星火的复兴就有希望。”在苦苦支撑的同时，星火始终没有忘记为未来积蓄力量：一方面，通过实行渐进式的改革，星火逐步完善了分配制度和组织机构，建立起适应市场的快速反应机制；另一方面，全力开发新产品，提前为行业的复苏做好准备。
1999年前5个月，星火才干了432万元产值，全部用来发工资都不够。奄奄一息的星火已到了山穷水尽的地步。此时，走在队伍最前面的李维谦已经看到了曙光；生死关头，他召开了一次全厂班组长以上人员参加的“誓师大会”，告诉大家“现在是黎明前的黑暗”，号召大家“再坚持一下，争取最后的胜利”。为了加快新产品的设计速度，星火在征得职工同意后，停发了一点有限的工资，用这些钱上了一套计算机辅助设计（CAD）系统。李维谦向职工们承诺：“现在不发工资，是为了将来能发工资。”同样的句式李维谦后来曾多次使用。当需要资金滚动投入扩大生产规模时，他说：“现在少发工资，是为了将来多发工资。”当对有限的资本进行运作实施海外并购时，他又说：“现在暂时不分红，是为了以后多分红。”李维谦是在忽悠员工吗？他自己笑称“你认为是忽悠，那就是忽悠；但时间很快就能作出检验，你说的话是不是一条一条都兑现了？”
当年，星火提出了“通过三年时间使销售收入达到4000万元以上，利润保平，彻底扭亏”的任务。这在很多人看来已经是难以企及的目标。但后来的形势表明，甚至连李维谦对市场回暖速度的估计也保守了。2000年初，刚过完春节，星火厂门口就挂出了“大干四季度，实现4000万”的火红横幅！
勇于创新 突出重围
多年来，李维谦养成了一个习惯：每个月都要认真研读全国机床协会发布的行业统计报表。这些报表之于他，就如同指战员的军事地图：他每每从枯燥的数字背后发现市场兴衰、产品流变的蛛丝马迹，从而为星火的发展指明道路。这样说没有丝毫夸张的意思。在机床行业，星火的产品结构调整之所以走得这么早，就多少跟他的这个习惯有关。
翻开2000年的报表时，李维谦的心情并不轻松——尽管这一年，星火完成销售收入3348万元，如愿摘掉了长达5年连续亏损的帽子。这不仅是因为一些过去不如星火的机床厂，现在已经跑到了星火的前面；更主要的是，他发现一家跟星火一样生产大中型车床的企业，销售收入是星火的一倍，也不过刚刚保平。这会不会是星火未来的命运？与此同时，他注意到另一家生产重型机床的企业，规模跟星火差不多，却轻松实现了赢利。这让他更坚定了心中的一个想法：星火必须挤一块重型的市场才能有所作为。而此前，也是在研读报表时，李维谦就发现上述重型机床厂是国内7家重型厂中效益最好的，其主打产品为轧辊磨床。再一了解，轧辊磨床市场潜力很大，大部分还依靠进口，李维谦遂萌发了研制轧辊磨床的念头。
做重型车床，大家能理解，星火就是搞车床出身的；但做轧辊磨床，很多人认为“不靠谱”。“轧辊磨床精度要求太高，”他们说，“而且，从来没听说过生产车床的厂家能生产磨床。这事想都别想！”可李维谦并不这么看。在他眼中，根本就不存在这种门户之见。“你们看到的机床，分为车床、铣床、刨床、磨床、钻床、镗床，而我看到的只不过是一个‘圆’和一条‘直线’。”他这样说服反对者，“比如，车床就是工件做旋转（圆）运动，车刀做直线运动；铣床就是工件做直线运动，铣刀在旋转运动的同时也直线运动；磨床呢，就是工件做直线运动，磨具在旋转运动的同时也直线运动……一切机床，归根到底都是一个‘圆’和一条‘直线’运动的复合，轧辊磨床当然也不例外。所以，我们能做好车床，就一定能做好磨床。”当然，涉足一个新领域，李维谦并不是不知道其中的难度，“在战略上要藐视敌人，但在战术上要重视敌人”，他没有冒进，而是采取了“先修再造，以修促造”的策略。
不久，机会就来了。广州造纸厂要维修改造一台国外进口的轧辊磨床，闻讯后，李维谦连夜坐火车，在大年除夕夜前赶到了广州，要求参加投标。对方负责人被他的诚意打动了。在星火，多年来形成了这样一个传统：书记主内，管生产；老总主外，跑市场。直到今天，凡是重要项目的招投标，李维谦都会亲自参加。在5月份举行的招标会上，广州造纸厂首先向星火发来了邀请。李维谦带领技术人员再次南下。此时的广州天气已经很热。他们在一个没空调、没风扇的小招待所的房间里，光着膀子流着汗，连续工作了三天三夜，拿出了维修改造方案。当广州造纸厂的那位负责人看到他们工作时的情景时，又一次被感动了。
最终，星火赢得了该项目，并圆满完成了任务。有了第一台的成功，再加上广州造纸厂的推荐，星火接着又大修了7台不同国家生产的轧辊磨床；在这个过程中，他们逐步摸清了世界先进轧辊磨床的第一手技术资料，并积累了设计经验，锻炼了研发队伍。2002年，在攻克了几十个关键技术难题之后，星火终于推出了自己的大型数控精密轧辊磨床，价格仅为进口产品的三分之一，一炮在市场上打响，当年即承接合同2000多万元，并被列为国家重点新产品。至今，轧辊磨床与大型数控车床、端面车床一起，形成了星火的三大拳头产品。
高瞻远瞩 科学发展
按照市场规律，有高峰，就会有低谷，如果市场滑坡，应当如何应对？对此，李维谦已有了应对之策——让星火高、精、新的机床产品走遍世界，用做大做强的市场规避可能出现的风险。他是星火自主创新的排头兵，带领星火突出重围的领军人物，在他的下属心中，他是企业掌门人，是一位知识渊博的学者，是一个没有疆界的行者。
金融危机来临时，李维谦异常坚定地认为，“即使大家都过不去的话，我们也能过去。星火有可能成为机床行业的最后一个避风港”。果不其然，危机中，星火风景这边独好，依然保持了两位数的高速增长。尤其值得一提的是，由于产品开发走在了行业的前面，星火尝到了结构调整的甜头。从去年底到今年初，重型机床订单开始下降，但在重型产品下跌的同时，老产品则开始上升。“机械工业的盛衰有它的规律。先是从机械制造开始，然后是机床制造，机床制造又是先从小机床开始，到重型机床衰退的时候，小机床又开始回升了。正是因为按‘理’出牌，星火才做到了‘东方不亮西方亮’。”在李维谦看来，行业有行业的发展规律，企业也有企业的成长规律。过去，星火主要是从“实体经济”中获益；而随着企业发展到一定程度，“要实的、虚的一起做”，李维谦认为，“这将是加快星火在机床行业迅速崛起的一个重要途径。”
事实上，早在2006年，星火就已迈出资本运作的步伐，当年兼并了濒临倒闭的天水红山试验机有限公司，次年又收购连年亏损的兰州机床厂。此后，由省内而省外，由国内而国外，星火通过技术引进、合资合作、兼并重组等形式，又先后建立了青岛星火、南京星火、大连星火、营口星火、常州星火以及德国星火、法国星火、英国星火等多家参股、控股企业。李维谦将之命名为“星火燎原计划”，并希望由此推动企业进一步做强做大。
在李维谦看来，之所以选择这样的发展模式，首先是由机床产业的发展规律决定的。“今天，从世界范围来看，一处独大的企业已经不复存在。过去几万人的企业，苏联有、德国有、英国也有，但现在都没有了。因此，要想做大的话，一处独大是不行的，必须多处布点。”其次从管理实践来看，制造业企业人数达到1、2千人，管理起来就会有难度，而1、2百人的组织管理则更有效，反应也更迅速。第三，“星火燎原”是一种充分整合资源的发展方式，“通过它，我们将能够用自己有限的资源去撬动无限的未来”。而且整合的资源是多方面的，并购法国SOMAB，参股德国WMH、英国WB，在李维谦看来就是“学习的意义”大于“商业的目的”。“你说你要做‘世界一流’，光喊口号没有用。怎么办？我们出去看看人家是怎么做的；不单是看，我们还挽起胳膊跟他们一起干，边干边学，总结经验。国外走过的路就是我们即将要走的路。学习他们，我们就能更好地选择自己的路。”
